川崎重工業が2013年の三井造船との統合破談以来、6年ぶりとなる本社主導の企業統治を目指す。同社は事業部門の権限が強く、M&A（合併・買収）や事業撤退を含めた改革が進まない要因の一つとなっていた。本社主導の管理体制に移行して改革のスピードアップを狙うが、経営陣の実行力を疑問視する声もある。

新しい中期経営計画では本社の統治力を強化する
●川崎重工業の企業統治の仕組み
これまで 2019年中期経営計画
事業の基本単位 30ビジネスユニット
14の事業単位に再編。各事業に責任者を設置
カンパニー制 6カンパニー
4カンパニーと、本社主導で管理する2構造改革カンパニー
経営指標 ROIC下限8％
ROIC基準を撤廃し、判断に活用。営業利益率やFCF、使用可能資本の目標を設定

　「全社的な企業統治を強化する。成長を期待できない事業は本社主導で管理する」。10月2日、都内で開かれた川崎重工業の2019～21年度の中期経営計画の事業部別の説明会で、同社の金花芳則社長はこう強調した。

　中計の基本方針は「自立的事業経営」と「全社的企業統治」の両立。各事業部はフリーキャッシュフローやBS（貸借対照表）を厳格に管理し、自己資本を棄損させてまでリスクが高い案件に手を出すことがないようにする。

　成長が期待できない事業は受注や投資の権限を制限し、本社主導の管理体制に切り替えて再建を促す。対象となる第1弾は鉄道車両と造船の2つの事業。今年5月に発表した21年度の経営目標の達成を目指す。

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