慶應義塾大学・王英燕(オウ・エイエン)教授による特別講義の3回目は「適合性」の観点から組織を分析する。職務や変化への適合性を重視する米中の組織に対し、日本企業は組織への適合性を重視してきた。日本でもジョブ型雇用の採用が進むが、組織への適合を重視した人材育成にも良い点があるという。

王英燕 教授[Yingyan Wang]
1977年、中国江西省生まれ。98年中国中山大学卒業。2003年、京都大学大学院経済学研究科修士課程修了。07年、同博士課程修了(博士:経済学)。京都大学経済学研究科准教授などを経て、慶應義塾大学商学部教授。米スタンフォード大学修士。(写真=的野 弘路)

 ダイバーシティー経営という言葉の定着に伴い、多様性が重視されるようになり、様々な背景を持つ人材を生かすことの大切さが広く認識されるようになった。日本でも、女性、外国人、高齢者の活躍に社会的な関心が集まると同時に、雇用形態が多様化している。

 新卒正社員の採用以外にも、中途採用、非正規雇用、定年後再雇用などの積極的な活用が一般的になっている。近年は男性の正社員のみを組織の中核に据える構図にも一定の変化が表れている。

 多様な価値観の下で、従来の思考にとらわれず異なる発想が融合すると、組織全体は活性化する。さらに、高いモチベーションを維持しながらチャレンジし続けることで、革新的な商品やサービスを生み出す基盤が強固なものとなり、業績向上への期待も高まる。しかし、多様な背景を持つ人が集まれば自然にダイバーシティー経営がうまくいくというわけではない。

 一般的に、属性が違う人が多く働く「異質性の高い環境(heterogeneous environment)」に置かれた場合、人は心理的ストレスを感じやすくなる。異なる年齢層や性別の人が集まる中で共通点を見いだせなくなると、集団との一体感が低下し、周りとの協調が取れなくなる。価値観の相違でコンフリクトが増加して、組織に対する不満が高まれば、業績に悪影響を及ぼす恐れもある。

 ダイバーシティー経営を成功に導くための鍵は、多様な価値観を尊重しながら、衝突や摩擦を乗り越えられるかどうかという点である。

 実は、このような衝突の回避に適しているのが、日本企業がこれまで実践してきた「個人・組織適合(person-organization fit)」を重視した人材育成だった。個別の技能やスキルの習得以外に重視されてきた、組織全体への適応力を養うための教育が価値観の共有を図る上で有効に作用する。

 一方で、米国と中国の企業が重視するのは日本と異なるタイプの適合性である(下の図)。

何に対する適合性を重視するかは日米中で異なる
●各国の適合性のプライオリティー

 米国の企業が重視するのは「職務」への適合性であり、中国は「変化」への適合性である。今回は、この適合性の観点で日米中の企業の特徴を比較しながら、組織との適合性を重視する日本企業の強みを分析したい。

続きを読む 2/3 日本:組織との適合性を重視

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