デジタル改革の最大の壁は中間管理職だと指摘したIMDのマイケル・ウェイド教授。もう一つの壁は「サイロの罠」だという。どんな罠なのか。

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マイケル・ウェイド［Michael Wade］
スイスのIMD教授兼DBTセンター所長
デジタルがビジネスモデル、ストラテジーやリーダーシップに与える影響の調査、研究、教育に取り組む。IMDによる世界各国各社の幹部向け公開短期研修「Leading Digital Business Transformation （LDBT）」のディレクターを務める。

　前回、大企業における「分厚い中間管理職層」が、日本企業の変化対応力を弱める岩盤のような存在、と指摘したスイスのビジネススクール、IMDのマイケル・ウェイド教授。だが変革を阻む要因はそれだけではないという。とりわけウェイド教授が強調するのは「サイロの罠」だ。

　「『サイロの罠』は、多くの組織が抱える大きな問題だ。日本企業に限った話ではない。ほとんどの組織には、非常に強力な『サイロ』が構築されているといっていい。サイロとは、つまり縦割りの組織のことだ。マーケティング部署は、ファイナンス部署と口をきかない。人事やIT（情報技術）、エンジニアリング、販売も互いに話さない。人を分断する縦割りの「サイロ」は強力だ。

　せっかく苦労して変革を起こしても、その成果がサイロ内だけにとどまってしまうと、当然、恩恵は限られてしまう。とりわけ、デジタル技術によって組織を変えるデジタルトランスフォーメーション（DX）を実践する際は、部署の壁を越えて人材、データ、インフラをつなげることが実現して初めて、成果が生まれる。

　例えば組織全体に強力なデータ基盤があるのなら、横串でも使えるようにした方がサイロ内に閉じ込めておくよりはるかに強力な武器になる。データ分析は、組織横断的な方がパワフルだ。

　研修や製品開発についても、組織を横断させた方が、スケールメリットがある。だが一方で縦割りのサイロを壊すのは難しい。サイロの打破がうまくいかなくなるのは、企業のDXが失敗する原因の一つでもある」

インセンティブで動かす

　企業内改革を成功させるために不可欠なサイロの破壊。そのためには、具体的にどうすればいいのだろうか。

　「前回、岩盤のような中間管理職が問題であることについて話した。中間管理職は、あらかじめ決められたルールに合わせて動くのは得意だ。そうであるならばルールを変えればよい。

　トップが中間管理職に対してよく漏らす不満は、中間管理職は動きが遅い、何も新しいことに動かない、ということだ。だがそれはそのような組織にしたリーダーにこそ責任がある。そう行動する方がよい仕組みを作ったのはリーダーだ。

　組織で長く働いている人々は皆、賢いので、社内でのゲームの仕方は心得ている。つまり彼らは、ただシステムに合うように働いているだけなのだ」

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