コロナ禍により日本を代表する老舗ホテルも客室稼働率1割にまで追い込まれた。危機をばねに始めるサービスアパートメントは上々の滑り出し。次の収益事業に知恵を絞る。強い逆風にあらがい、生き残るための取り組みを聞いた。

(聞き手は 本誌編集長 東 昌樹)

(写真=陶山 勉)
(写真=陶山 勉)
PROFILE

定保英弥[さだやす・ひでや]氏
1984年学習院大学経済学部卒業、帝国ホテル入社。宴会部、営業部、ロサンゼルス案内所、宿泊部などの現場を経験した後、営業部長。2009年に第12代東京総支配人に就任。東日本大震災の発生時には周辺の帰宅困難者を館内に受け入れるなど、現場の指揮を執った。13年に社長就任。

2回目の緊急事態宣言が発令されています。足元の状況はいかがですか。

 これだけ長期間、お客様に来ていただけないのは経験したことがありません。昨年4月から9月の客室稼働率は1割に届きませんでした。10月からGo To トラベルキャンペーンに東京が含まれるようになり、3割くらいの稼働率まで戻りました。そこから年末にかけて感染者が増え、1月の稼働率は1割台。2月も1割に届いていない状況です。

 宴会も昨年4月から12月までは前年比7割程度の減収でした。密を避けるためというのは分かっていますが、しんどい状況が続いています。

 ただ、おかげさまで総菜や冷凍食品、菓子といった外販事業が絶好調です。客室、宴会をカバーするには至りませんが、将来を見据え強化していきたい。

仮に今の状態が続いた場合、資金繰りに懸念はないですか。

 おかげさまで大丈夫だと思います。ほかの会社と違って店舗をそんなに増やさず、東京、大阪と長野県の上高地の3店舗で安定経営を心がけてきました。なぜ積極的に出ていかないのかという意見もありましたが、手元資金も保守的に手当てしてきたおかげで、この難局に立ち向かう体力が続いている。帝国ホテルタワーの一部を店舗やオフィス用として貸し出す不動産事業も財務基盤を支えています。

かわいい子ほど旅をさせる

3店舗では規模の面で不利では。外資は一括したシステムで顧客管理やマーケティングの効率を上げています。

 うちはシステムは独自で作っていました。でも今は宿泊関係のシステムも非常にシンプルで、購入してカスタマイズできる仕組みがいろいろありますので、あまり大きな負担にはならなくなってきました。

技術革新で規模を追う必要はなくなっているということですか。

 そうですね。そこにメリットをあまり感じません。外資と組むとコストもかかり、独自のサービスを維持向上することに難しさが出てきます。

ほかのホテルは人員削減などリストラに踏み切っています。契約社員の雇い止めなどはしていないのですか。

 雇い止めはしていません。ホテルのサービスをこれからきっちり提供していけるようにするためにも、何としてでも雇用を維持していきたいと思っています。社員には状況に応じて交代で休みをとってもらい、雇用調整助成金を活用するなどしています。

 今までのやり方を見直すいい機会と捉え、営業、管理部門を問わず、仕事の進め方をゼロベースで見直しています。レストランの担当者が1カ月間、宴会をやってみるなど、新しい知見を得られるような研修をしています。

 ほかの企業、ホテル、旅館に出向し、1、2年から数年、外の空気を吸ってくる仕組みも作りました。人件費を抑制するという面もありますが、外で得た経験をまたうちで生かしてもらいたい。多くの反応を頂いています。関西地区のお菓子屋さんは、うちのペストリーの担当者を派遣してほしいと。最初のステップとしては全体で40人から50人程度に出向してもらうことになりそうです。

続きを読む 2/4 オークラ、パレスを横目に
日経ビジネス2021年3月1日号 62~65ページより目次

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