伊藤忠・岡藤正広会長CEO「経営者は乱世に備えよ」

2020年は大変な1年でした。21年はどのような年になると思われますか。

　20年は、先の予想が全く無意味だと体感した年でした。リスクだけをシビアに見て、最悪に備える。悲観的にものを見ることが大事だと思います。

　リスクの一つが金融市場のバブル崩壊です。米国では「箱」としての会社（特別買収目的会社、SPAC）だけで上場し、投資家からお金を集める手法が広まっています。異常ですよね。新型コロナウイルスのワクチンへの期待で株価は上がっていますが、あふれたお金が生むバブルはいずれはじけます。米中対立より身近な問題で必ず起きるという気がします。21年に起きなくても、次の年には起きるかもしれません。

　もう一つは、やはり米中対立の行方です。米大統領が交代することになり、中国は少し強気に出ている。習近平（シー・ジンピン）国家主席の任期は従来の規定であれば23年までですが、それ以降も国家主席を務めることを見据えて、いろいろ攻勢に出てくるでしょう。

　新型コロナの感染状況がどうなるか、米国の新大統領になるバイデン氏の政策はどのようなものか、そして中国経済の本格的な回復が継続するか。この3つの潮流を押さえ、日本はどう対応するか考えないといけません。

打ち手は早く、損切りも早く

リスクへの備えは重要ですが、経営者には守りだけでなく攻めも必要です。

　いずれ先進国では感染が収束に向かうでしょう。それに備えた準備はしなければなりません。ただ、コロナ禍で勉強になったのは、感染拡大の抑制と経済の両立は本当に難しいということです。我々経営者は、究極の選択を迫られている。「両方とも」というのはあり得ない。 どちらにするかを判断しないと、両方とも駄目になってしまう。

　政府は景気の回復を少し急ぎすぎました。外食店にとって、書き入れ時は忘年会シーズン。「ここだけは外せない」という時期を見極め、じわじわと景気刺激策を進め、ダメならすぐにやめる。年末から逆算して考えればよかった。

　初期対応の重要性ですね。（打ち手は）早ければ早いほうがよいのですが、つい「まだいける」と考えてしまう。損切りも早くしなければなりません。

　経営は平時ばかりでなく乱世でもやっていけるようにしなければなりません。うちが在宅勤務と通常勤務を細かく使い分けているのは、そこなんです。社員も家にずっといると鬱々としてくる。会社に来てみんなと接しているから、会社へのロイヤルティー（帰属意識）が生まれる。会うことが大事です。

乱世で生き抜くポイントはどこにありますか。

　「低重心」ですね。オーナー企業なら一発当てて会社をたたんでもいいかもしれませんが、上場企業は継続性が重要です。当社はかつて東亜石油で一発勝負をかけましたが、石油ショックで経営が悪化し、後に株式を売却しました。日本の電機大手も大型投資で勝負した。仮説に基づいて大きな投資をすることには慎重でなければなりません。

21年には経済が持ち直してほしいという期待もあります。

　経済人や学者の方々が、20年は東京五輪・パラリンピックの開催や米中貿易摩擦の改善で、株価は上昇、為替相場は1ドル110～115円など楽観的な予想をしていましたね。確かに株価は上昇していますが、ほとんど外れたといってよいでしょう。

　スペイン風邪以来、100年ぶりの感染症の大流行です。これを当てたのは、占い師ぐらいとちがうかな。まさに「一寸先は闇」という言葉通りでした。それでも、まだ21年を楽観的に予測する人がいる。「おいおい、うらやましいな」と思います。

　伊藤忠は1986年、「10年後に売上高30兆円、連結純利益2000億円、事業会社500社」という目標を掲げました。優秀な社員が集まって議論し、掲げた目標ですが、ことごとく外れ、3年後に撤回しているんです。

3年とは、また早いですね。

　根拠のない数字を出していたんですよね。そこから伊藤忠の暗黒時代が始まっているんです。厳しい時代は2000年ごろまで続きました。

　3年先がどうなるかも分からないような人たちが議論をして役員会で発表している姿を見て、全く意味がないと思いました。1年先も分からへんからね。やるなら、若い社員の考えを聞いた方がヒントになりますね。

柳井さんも環境に真剣

現在は中期経営計画を策定している最中です。予想が難しい中、どのような議論をしているのでしょうか。

　テーマだけは指示しています。「環境」と「マーケットイン」の2つです。それをどう表現しようかと考えろ、と。

　環境について言えば、我々は営利企業なので、単なる社会活動では長続きしません。環境に優しい素材を作り、コマーシャルベースに乗るような価格にする。環境負荷の低い素材に置き換わっていく流れを我々がつくらなければなりません。「日本一海洋ごみが多い島」といわれる長崎県対馬市に流れ着く海洋ごみを原料に、ごみ袋を作る技術を共同開発し、国土交通省などから多くの問い合わせがありました。

　昔は「環境問題は銭にならん」という感覚がありましたが、本格的に流れが来ています。フィンランドの森林業界大手のメッツァ・グループと、パルプ由来で環境負荷が低い「セルロースファイバー」の合弁工場を設立しました。欧州の高級アパレルが使いたいと言ってきています。多少コストが高くなってもブランドイメージが維持できないと生き残れないと思っているんですね。

　先日、ファーストリテイリングの柳井（正会長兼社長）さんと話をしたところ、伊藤忠と環境を含めて色々やっていきたいとおっしゃっていました。有力企業のトップは、環境に対して本当に真剣です。曖昧にしたままでは、生き残れないと自覚しています。

テーマの一つであるマーケットインは以前から強調していました。

　これからの売り場は地上戦から空中戦、つまりネットが主流になる。そうした中では、例えば食料部門であればコーヒー、砂糖、肉、魚と分かれて取引先に売り込みに行っても駄目です。商社の商品ごとの縦割り組織では対応できなくなります。

　以前、米アマゾン・ドット・コムの日本の責任者が伊藤忠と協業したいと訪ねてきました。アマゾンから届く箱は大きいのに、開けてみると中身は小さいということがありますよね。梱包する箱の種類が多いとコストがかかるためですが、こうした無駄を伊藤忠と組んで効率化したいと言ってきたのです。

　しかしその後、アマゾンに「伊藤忠から出てくる人間が毎回違い、それぞれが売り込みをしてくる」と言われました。全体を見て、アマゾンと同じ立場で話をしなければならないのに縦割りが邪魔をした。結局1年かけても話はほとんど進みませんでした。

空中戦になる中、マーケットインの場所としてコンビニエンスストアはふさわしいのでしょうか。

　ファミリーマートのリアル店舗はまだ価値がありますが、リアルの面を取り合っていても、ネットにポンとやられてしまうかもしれない。いつまでも「大艦巨砲主義」でいたら、いつの間にか飛行機が飛んできて、戦艦大和のようにほとんど勝負にならないうちに沈没してしまう。

　であれば、ファミマの機能を変えればいい。最後に大事なのは商品力です。ファミマのものがいいと思えば、客は買いに行きます。ネットにない機能を備えることです。

20年は子会社のファミリーマートにTOB（株式公開買い付け）を実施し、非上場化しました。そうした方向で改革するには、非上場の方がやりやすいと。

　そう。しかし新型コロナもあるので、急にはできません。21年は一気にやります。プランはあります。

例えば店舗数を絞るとか。

　はい。しかし、小さくしすぎるな、慌ててやるなと言っています。目立ちたがりで、先にやろうとして失敗するので慎重に進めます。

中国の世界制覇はあり得ない

21年のリスク要因として米中対立を挙げました。伊藤忠は中国事業が大きいですが、どのように見ていますか。

　心配ですね。社会主義は十分に満たされていないものが行き渡るようにするには速いですが、ものがそろってくると欲が出てきます。中国のお金持ちも自由が欲しくなってくる。ただ資本主義も同様で、個人の欲が大きくなれば、国益と個人の人権や自由とぶつかってきます。何を優先するかですね。

短期的な利益を求める米国より、息が長い中国の方が企業が育ちやすいとの見方もあります。

　アリババ集団傘下のアント・グループの上場が突然延期になりました。確かに国営企業は強いかもしれませんが、民間企業はやり過ぎると押さえられるということもあります。そういう意味では、（伊藤忠が出資している）中国中信集団（CITIC）は大事にしてくれるでしょうね。

しかし株価がいまひとつです。

　それは言わんといてよ（笑）。業績はいいのに株価があまりにもね。負け惜しみではなく、内容が悪くて株価が低いわけではなくて内容はいいのだからやりようはあると思っています。本気でやれと言っています。

　ただ、欧州からも中国へ厳しい目が向けられています。世界が中国の考え方に賛同し、中国が世界を制覇することは、あり得ないと思います。

　コロナ禍で感じたのは、いかに自由が素晴らしいかということです。自由に出勤し、自由に取引先に行けて、自由に飲み食いができる。数カ月間、制約されているだけで息が詰まりますね。

19年にデサントに対してTOBを実施しました。伊藤忠が強引だと見られるくらいなら、放っておいてもよかったのではないかと思うのですが。

　デサントは2度つぶれかかって、伊藤忠は人とカネを出して支えてきました。おやじさん（創業家出身の石本雅敏元社長の父）からも個人的に頼まれました。あのまま経営が悪化すれば、筆頭株主のうちが責任を取らなければならないためTOBを実施しましたが、TOBが失敗すれば、私自身も辞めなければならなかったでしょう。