ホンダ、タイ発カブで「らしさ」再発見

　「伝統あるブランドイメージに固執せずに、令和時代のニーズを正確に捉えた1台といえる。往時のホンダらしい、新しさや楽しさが消費者に伝わったのがヒットの理由ではないか」

　ホンダは2020年6月、排気量124㏄の原付き二種（第二種原動機付き自転車）「CT125・ハンターカブ（以下、CT125）」を発売した。新聞配達や出前など、ビジネスバイクのイメージも強いスーパーカブシリーズだが、CT125は林道などの不整地を走破できる装備を持つ。

予約だけで年間目標に肉薄

　取り回しがしやすく、通勤や買い物などの生活の足としてだけでなく、週末にキャンプ道具を積み込んでツーリングするアウトドアレジャーなど、「1台であらゆる用途に対応できる」（開発責任者の箕輪和也氏）。その狙い通り、近年、幅広い層に人気の「ソロキャンプ」需要を射抜いた。仕事や生活に余裕ができて一度手放した二輪に乗り直す「リターンライダー」や、年齢を重ねて小型の車種に乗り直すベテランライダーの需要も取り込んだ。

　税込み44万円とカブシリーズとしては高額ながら、20年3月の発表後、予約だけで国内年間販売目標の8000台に肉薄。国内受注ベースでは1万4000台を超え、納車まで数カ月待ちとなるヒットになった。タイ、インドネシア、米国、オーストラリアでも販売。予想を上回る好調を受けて、世界全体で年間2万台超の出荷を計画する。こうしたヒットの要因を、都内で二輪販売事業を手掛ける関係者は冒頭のように分析する。

　CT125のヒットの背景を探ると、「おとなしくなった」といわれるホンダが、往時のものづくりの熱量を取り戻すための挑戦が見えてきた。

　初代スーパーカブ「C100」の誕生は1958年。気軽に乗れて堅牢で保守がしやすく、ランニングコストも低い新しい小型二輪を目指し、創業者・本田宗一郎氏と盟友の藤澤武夫元副社長の肝煎りで産声を上げた。2017年にはシリーズの世界累計生産台数が1億台を突破。世界で最も売れている二輪ブランドで、ホンダを象徴する旗艦車種だ。

　CT125・ハンターカブは、熱狂的なファンを持つ1981年発売のCT110の復刻モデル。長い歴史を持つ製品が新しいユーザーを掘り起こせたのは、日本ではなくタイで開発した点が大きい。どういうことか。

　ホンダはニーズを把握しやすい消費地での開発をモットーとしてきた。東南アジア市場の拡大に合わせて研究開発拠点、ホンダR&Dサウスイーストアジア（HRS-T）を97年にタイに設立し、現地向けモデルの開発を担当してきた。数年前から、小型を中心に世界展開するモデルの開発拠点としての役割を強化。開発責任者の箕輪氏は2017年にHRS-Tに赴任し、その後、現地技術者たちとCT125の開発を進めてきた。生産もタイの現地工場で手掛けている。

　タイ、ベトナム、インドネシア合計の二輪の市場規模は日本の実に30倍ほど。特にタイでは近年、二輪車を生活の足ではなく、週末の「趣味の道具」として楽しむユーザーが増えている。「こうした新しい客層を見据え、単なる旧車の復刻版ではなく先進的な高付加価値モデルにすべきだと考えた」と、CT125でデザイン部門を統括したボンカーン・サウェスチパン氏は語る。

　例えばタイの開発陣は、前輪だけでなく後輪にも旧来のドラムブレーキではなく制動力の高いディスクブレーキを採用することにこだわった。コストアップにつながるが、先進的な装備が充実していることが、新規ユーザーを取り込む上で重要と判断した。

　さらに、ユーザー一人ひとりが用途や好みに合わせてカスタマイズしやすいようにもした。荷台やライトの周辺には、「市販の様々な追加装備を自由に取り付けられるように、本来なら隠すネジ穴を目立つ場所に多数設けた」（サウェスチパン氏）。タイでは日本以上にカスタムパーツ市場が成熟しており、自分仕様の1台を完成させることを楽しむ文化が根付いている。

往時の「ワイガヤ」

　「ユーザーが手を加えられる“余白”を設けておくことが、『自分らしさ』を大切にする今の日本の消費者に訴求する上でも重要だと考えた」。そう語るのは、ホンダモーターサイクルジャパン企画部商品企画課の常松智晴チーフ。

　様々なパーツメーカーを巻き込み、CT125のために約50品目ものカスタムパーツを商品化。既存の市販品を含めれば実に数百種類のパーツやアクセサリーを装着できる。「楽しみ方の主導権」を消費者に委ねるという発想が、日本やタイで受け入れられた。

　「新しい技術やデザインに貪欲に挑戦し、面白がれる、若さや情熱が強み」（箕輪氏）というタイの開発チームの平均年齢は、日本と比べて10歳ほど若いという。何気ない雑談からアイデアや意見の応酬に発展することもしばしば。コロナ以前は、終業後の“飲みニケーション”も日常の光景だった。

　互いに意見をぶつけ合うことで価値の創出につなげる「ワイガヤ」。宗一郎氏が健在だった頃のホンダの原風景が、タイにあった。HRS-TはCT125以外にも、18年に発売した「スーパーカブC125」、同「モンキー125」といった、ホンダを象徴するロングセラーブランドの最新モデルの開発を手掛けてきた。

　定番ブランドの商品力を保つには、本質的な価値を守りながら、時代に合わせてデザインや機能も刷新しなければならない。商品企画を担う日本側と開発を担うタイ側とが密に連携することで、カブやモンキーといった伝統的なモデルに新しい意匠や機能をバランスよく盛り込み、人気を維持してきた。

　もっとも、物理的な距離があり、感性も異なるチームによる共同作業は容易ではない。ともすると新規性に目を奪われがちなタイと、保守に傾きやすい日本。双方の思いがすれ違ったままプロジェクトが動き出してしまうと、後々大きな齟齬（そご）に発展しかねない。そこで、ホンダとHRS-TがCT125の開発に際して取り組んだのが、開発目標を徹底的に議論して、共有することだった。

　「A00」──。ホンダにはそんな社内用語がある。プロジェクトを立ち上げる際に定める「本質的な目標」のことだ。米軍の任務指令書の様式を参考にしたことからこの名がついた。「CT125では従来モデルの価値を『承継』し、現代のバイクとして『再定義』するというコンセプトを明確にした」（二輪事業本部事業企画部商品戦略課の荒川和弥主任）。全体的なスタイルは維持しながら、細部に先進的な意匠を取り入れ、アンチロック・ブレーキ・システム（ABS）やLEDヘッドライトなど新装備も搭載し「現代的なバイクに仕上げた」（サウェスチパン氏）。

大企業病克服のヒント

　何を残し、何を変えるのか。共通認識を持って動き出したことで、CT125の開発期間は一般的なケースの半分に短縮することに成功。コスト圧縮やタイムリーな市場投入が可能になった。

　タイ中心の開発は、いわゆる組織の縦割りなど“大企業病”克服のヒントにもなった。CT125の開発がスピーディーに進んだのは海外で開発したためでもある。「ホンダを象徴するカブの開発となると、社内の多くの関係者から『こうあるべきだ』という様々な意見が噴出する。日本だったら方向性がなかなかまとまらなかったかもしれない」（二輪事業本部長の安部典明常務執行役員）。箕輪氏も「組織が小ぶりなためお互いの顔もよく見え、セクショナリズムに陥らずに済んだ」と振り返る。

　「先進国市場を引っ張るようなブランドが、タイで本当に作れるのか」という慎重な見方は、ホンダ社内にもあったというが、それが杞憂（きゆう）であることを結果で証明した。安部氏は、「タイ発のヒットが、日本の開発現場に刺激を与えた」と語る。

　ホンダの祖業である二輪事業は、20年3月期の営業利益の45％を占める経営の屋台骨だ。ASEANやインドなどの二輪大国の経済の発展とともに事業成長を遂げてきた。実用的な価値だけでなく、市場が成熟するにつれて操ることの楽しさや、ユーザー体験といった「情緒的な価値」が勝負の分かれ目になっていく。作り手自らが仕事を楽しみ、躍動している組織でなければそうした価値は生み出せない。

　長い低成長の時代を歩み、高齢化にも歯止めがかからない日本の組織が「熱量」を保つためには工夫が必要だ。新興市場の人材との二人三脚で実現したCT125のヒットは、そのヒントになりそうだ。