コロナ禍の発生からおよそ1年、ANAホールディングス(HD)はまだ苦境から脱していない。危機にさらされ、これまで減便やグループ外への出向などあらゆる対策を大規模に打ち出した。一度つくった想定に縛られず、行動に行動を重ね、自力で難局を切り抜ける。

(写真=左:ロイター/アフロ、中央:AFP/アフロ)
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 2021年1月4日、ANAHDの片野坂真哉社長はグループ全社員に向け、オンラインでメッセージを送った。「自分たちの力で、コロナ禍の危機を乗り切り、再び成長軌道に戻っていく」

 世界の航空業界は依然、苦境にある。日本政府はビジネスでの往来について、中国や韓国など計11カ国・地域を対象に認めたが、国際線需要の押し上げ効果はわずかしかない。国内線の旅客数の戻りもきわめて緩やかだ。

崩れたケース1「5月末収束」

 ANAHDは21年3月期の最終損益が5100億円の赤字に転落する見通し。08年のリーマン・ショックの影響で最悪の業績となった10年3月期の9倍の赤字幅だ。金融機関から4~9月だけで5000億円以上の融資を受け、劣後ローンや公募増資でも7000億円程度集めたものの、需要低迷が続き経営の先行きは予断を許さない。

 この1年、片野坂社長が社内で訴えてきたのは「自力で生き残る」ということだった。リーマン・ショックだけでなく、01年の米同時多発テロ、11年の東日本大震災、12年からの尖閣諸島問題(日中関係の悪化)、13年の米ボーイング製B787バッテリー問題と、様々な出来事に揺さぶられながらも、生き抜いてきた。

 国内の航空業界では日本航空(JAL)が10年、リーマン・ショックを引き金として会社更生法の適用を申請した。1998年に新規参入したスカイマークは、競争激化や無理な投資がたたり、2015年に民事再生法適用を申請した。ANAHDには、経営破綻を経た2社とは違うという思いが強い。

 コロナ禍の中で、政府が株式を保有し一部国有化されたドイツのルフトハンザ航空のように、国の介入を受けるケースも出ている。韓国では政府が主導し、首位の大韓航空が2位のアシアナ航空を買収すると決めた。

 ANAHDの経営陣はJALや海外の事例などから、公的支援が経営の独立性の足かせになるとの認識を持っている。だからこそ「自力」を強調するわけだ。

 だが、実際コロナ禍に立ち向かうのは苦労の連続だ。針路が全く見えない中で、ぎりぎりの対応を迫られた。

 20年1月初旬、東京都港区にあるANAHD本社。「現地で感染症が急速に広がっている」。中国・武漢への便を飛ばす全日本空輸(ANA)のグループ拠点から、現地情報が次々入る。武漢には日本の総領事館がなく、独自リポートの意義は大きい。

 当時は影響の大きさが誰にも読めない。政府の要請で1月28日に帰国者のためのチャーター便を武漢へ飛ばしたが、社内では局地的な影響に限られるという受け止めもあった。

 2月、社内の空気が変わる。アジア、欧米へと感染が広がり、航空業界への大打撃が見込まれた。ANAHDの中でコロナ対応を決める組織は、片野坂社長や常勤取締役らが毎週集まるグループ経営戦略会議。「有事モードがどんどん強まっていった」と経営企画部の鈴木大輔担当部長は言う。

 片野坂社長は危機感を共有するため3月19日、全グループ社員にあててメッセージを出す。事業展開の前提として「政府がコロナ禍の収束を宣言する時期を5月末と想定する」と説明。これを「ケース1」と呼んだ。

続きを読む 2/5 難航したダイヤづくり
日経ビジネス2021年1月18日号 54~58ページより目次

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