成長に「速すぎる」はない

真のグローバル企業に向け新たな成長段階に入った日本電産。永守社長は自らの経営理念をどう伝え、いつ次世代にバトンを渡そうと考えているのか。 グローバル化から働き方改革、後継者、そして自身の健康リスクまで、本音を語りつくした。

（聞き手は 田村 賢司、池松 由香）

（写真＝山田 哲也）

海外で精神論はだめ。
時間かけて理詰めで教え、理解できる人だけが残る。

　問 買収した海外企業が“永守イズム”に感銘を受け、会社のあり方やビジネスを変革し始めています。海外でどのようなことを伝えているのでしょうか。

　答 非常にシンプルで、将来の夢を語るんですわ。まず利益を出して、それを投資に回して会社を大きくしましょう。そうすれば、あなた方の年俸も増えるし、人も採用できるよと。

　例えば2015年に買収したGPMは、ドイツの田舎町で約80年やってきた。『世界に出ていこう』という話をしたら、びっくりしていたんですね。『フランクフルトに行くだけでも何時間もかかるのに』と。

　そこで僕は『だったらジェット機を買えばいい』と言った。現に裸一貫で会社を立ち上げた私が、今日は自家用ジェットでフランクフルトから30分で飛んできた。要はもうければいいんですよと。そう言うと目の色が変わってくる。

　営業利益率10％を出せば、ヘリコプターを買ってもいいし、新事業に出ていってもいい。機械や人が足りないなら金は出す。技術が足りなかったらそれを持つ会社を買えばいい。全部任せるから、『〇〇が足らない』とは絶対に言うなとね。

　問 社員の気持ちに火をつけようとするところは、これまで日本で言ってきたこととほとんど変わらないように見えます。

　答 彼らには自信がなかったんですよ。今年8月に買った米エマソン・エレクトリックの産業用モーターの部門は、それまで本社にいろいろ提案しても、全部却下されていた。それなのに、分厚い報告書は要求される。

　うちなんか報告書は紙1枚。売り上げと利益がなんぼ上がったかだけでOKで、あとは任せる。結果さえ出せば幹部や部下の給料は増えるし、新しい本社も建てることができる。実際に、国内で買収した会社はほとんど、新社屋を建てているからね。

　海外でこうしたことを話すと、その会社の経営陣や、労働組合が、前に我々が買収した会社に聞きに行くんですわ。それで『確かにボーナスが増えた』とか、『新しく寮を造った』などと聞いて、驚くわけですな。

　問 それでトップや社員たちのマインドセット（心構え）が変わっていくと。

　答 いや、すぐには変わらんよ。『千回言行』と呼ぶんだけど、要は1000回言う。飽き飽きして辞めていく連中もいれば、理解してくれる人もいる。

　トップに必要なのは『泣かない』『言い訳しない』『他責にしない』。米国との会議でそれを話したら、ある幹部が翌日には英訳したものを幹部の机に張っておったね。『千切り経営』や『井戸掘り経営』とかも見事に翻訳してね。これには驚いたな。

　3大経営手法や『3Q6S』『3新』も、それをやれば結果が出るから信用してくれる。日本では暗記するまで覚えろと言っていたほど。でも海外で精神論はだめや。データを使って理詰めで教えないと。だから理解してもらえるまでに3～5年ぐらいかかるし、理解できた人だけが高い利益率を達成できる。反対に、理解できない人は自分から辞めていくけど、それを嘆いてはいかんわな。

　問 グローバル化と並行して、「車載」や「家電・商業・産業用」のような新たな事業を創造しています。

　答 2兆円、10兆円に向けて石垣を積んでいる段階で、まだまだ足らんところもいっぱいありますな。例えば今年、（米電機大手の）エマソンから2度目の事業買収をした。再生エネルギー向け発電機が狙いの一つ。蓄電機構は既に持ってたんですが、発電機はよそから買っていた。

（写真＝山田 哲也）

　EMS（エネルギー・マネジメント・システム）は、風力発電でも太陽光でも、ぽんと置けば電気がつけられる。それをさらに強化するために発電機の会社を買ったわけです。

　ドイツやイタリアが原子力発電をギブアップしたので、代替エネルギー需要は必ず大きくなるはず。必要な技術を全て一度には買えんから、まず蓄電装置を押さえて、次に発電機と順番に行ったと。

　そうやって周りを埋めると真ん中に湖ができる。その水をさらえば何倍もの価値がある土地に変わる。世の中の流れを見て常に先回りするんやね。

　問 以前は自ら先頭に立って買収した企業を立て直していました。最近では米国のように自律的に動く組織も生まれてきています。何が変わったのでしょうか。

　答 今では海外からM＆Aの案件が出てくるようになった。前と違って、人を信頼して任せるというのが増えてきました。もちろん経営の基本はぴしっと教えるけど、彼らにやってもらう。

　確かに昔は何でも自分でやった。それは、成功事例がなくて、誰も信用してくれなかったからね。今は成功事例があるから、『ミスターナガモリの言うことをどんどんやればいい』と、やっと信用されるようになった。何でも自分でやる必要がなくなったわけですな。

　問 「2030年度に売上高10兆円」という目標は実現可能でしょうか。

　答 今はまだ『大ボラ』やな。でも、大きな目標は、『大ボラ』から始まって『中ボラ』『小ボラ』にして『夢』にするのが僕のやり方。夢とは、自分の中では実現可能性がかなり高い段階や。10兆円もそれと同じ。いずれは実現するつもりです。

　問 なぜそれほどまでに急激な成長を目指すのでしょう。

　答 成長が速すぎるということはなくて、待ち伏せをしているんです。織田信長の桶狭間の戦いやね。2000の兵で2万の敵を倒したのは、準備をしっかりしたから。後発メーカーは待ち伏せじゃないと勝てない。

　創業者が引退したら成長のスピードは必ず遅くなる。だから行けるところまで行くと。今、時価総額が2兆8000億円ぐらいで、それが10兆円とか20兆円になったら、少なくとも日本の電機業界では完全にトップ。売り上げが10兆円になれば、時価総額は20兆円になるんですよ。トヨタ自動車みたいに時価総額20兆円規模まで行けば、簡単には揺るがんわね。

10年できる人を後継に

　問 日本電産の最大の課題は、「永守後」では。後継者問題をどう考えていますか。いつどのようにして譲るのですか。

海外のグループ会社を飛び回りイズムを伝える永守社長。日本での成功事例と実績が、海外でも受け入れられている

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　答 10年ぐらいはやってくれて、世界を走り回れる若い人に任せたいね。できるだけ早く、これでいけると思うときにはやりますよ。本社に有望な人材がだいぶ出てきていますからね。

　僕の最大の課題は体力の限界ですよ。飛行機の夜行便でがんがん飛んだりするとか、もうあんまり無理したらあかん。そういうことができる人に社長を任せて、場合によっては会長の座も譲る。あとは『代表取締役グループ代表』みたいな感じで君臨する。まず次の社長はCOO（最高執行責任者）。そして、いずれCEOも渡す。

　問 どのような人物を選びますか。

　答 社内にも候補はおるよ。数人。でも、大事なのは、会社に変化を起こせる人、会社を大きくしようという強い意志を持った人じゃないとね。

　僕は創業者だから配当もあるし、それほど収入はいらない。だけど次の社長には何億円か払いますよ。別にお金のためにやっているわけじゃないやろうけど、結果責任を持つ人には何億円という報酬を払うべきでしょう。

できるだけ長生きして、
その間に自分の考え方を理解できる人を育てる。

　問 創業者の薫陶を受けた第1世代がいる間は強くても、その後に弱体化するケースが多くあります。

　答 大変難しい課題やね。それに対するはっきりとした回答はない。自分にできるのは、その間にできる限り大きな会社にして、優秀な人材が集まるようにしておく。中途半端ではいけない。

　あくなき成長のためにも創業者ができる限り長生きしないと。会長や社長を辞めて病院に入って車椅子でもいいけれども、死んだらあかん。生きていれば、何かあったら社長を呼んで『ちょっとおまえ、最近どうなっているんだ』と言える。それだけで違うんですよ。

　そして、自分の考え方を理解してくれる人をなるべく多く育てておくこと。その点、我々は成長分野をたくさん持っていますから、どんどん人材を集めていけるわけですわ。

　問 既に要職の多くを他社出身の人材が占めるようになっています。

　答 シャープなどからたくさんの人材が入ってくれています。元社長の片山（幹雄副会長）に『おまえのおかげでこんなに人が採れる』と冗談を言っているんですわ。優秀で即戦力になる人が多いわね。

　最近は『あの創業者の下でぜひ働きたい』と言ってくれる方も多いね。サラリーマン経営者はうんざりで、創業者の下で働きたいと。白黒はっきりしている日本電産みたいな会社でやってみたいという人と、ああいう会社は勘弁してほしいという人とはっきり分かれる。こっちも休みとか月給ばかり気にする人には来てもらいたくないしね。

　問 新しい人材が入る一方で、働き方の改革も進めています。その真意は。

　答 昔の人材がどうだというわけではないけど、時間で戦っていた面があったのは確か。まだ小さい会社やったからね。よそが8時間働いていたら、うちは16時間働くしかなかった。

　今は能力の高い人が集まってくれるようになって、本当に知的ハードワーキングに変わってきている。これは進歩ですよ。能力が高い人に生産性を上げてもらって、もっと高い給料を払うんやから。

　長時間働くだけで勝てる時代でなくなったこともある。うちの場合、モノ作りの生産性はかなり高いけど、間接部門はまだまだ。だから、残業がなくなった分で英語や専門知識を勉強してくれと言っています。

　今の最大の課題は語学力。世界の従業員11万人のうち、日本人は1万人。例えば技術者が英語ができるようになれば、お客のところに1人で行ける。それなら給料を上げてもいい。

　問 「モーレツ主義」はもうおしまいだと。

本社隣で建設が進むグローバル経営大学校の校舎（中央右側）。企業が持つ教育施設としては国内最大級で、永守社長は「世界中の人を集めて教育する」と言う（写真＝小倉 正嗣）

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　答 会社が『早く帰れ』と言うのは、世の変化に順応するため。脱皮しないとヘビは死ぬ。根っこは変えないけど、葉っぱは変える。日本電産を最も働きやすい会社、最もいい会社にしたいね。

　今、本社の前に立派な経営大学校を作っています。仕事が終わったら、そこでも教育するんです。働き方改革というのは足らない能力を付け加えるためにやるわけ。そこを社員にも自覚してもらわないとね。