非効率が指摘される会議、時間のかかる顧客回りなどを次々と効率化。次期社長が立て直した日本電産トーソクなど、グループ各社が生産性向上を競う。日々の仕事に潜むムダをあぶり出すことが「働き方改革」の本命だ。

(写真=臼井 美喜夫)

 わずか4カ月の改革で、156あった社内会議の種類は89となり、開催回数は年間716回から440回に。月間の延べ開催時間も533時間から240時間になった。いずれも4割減から半減という劇的な成果が出た──。

 働き方改革の大きなテーマは成果の乏しいムダな仕事をいかに減らすか。日本企業でムダな仕事としてまずやり玉に挙がるのが社内会議だ。「昔からやっている」「関係部署との情報共有」など、なぜその会議が必要なのかが曖昧なまま開いているものも少なくないのが実態だろう。

 効率経営を徹底して追求する創業者、永守社長率いる日本電産でも会議の効率化は常に課題となってきた。そんな中、冒頭のような大きな成果を出した改革を実行したのが、グループ会社で自動車部品メーカーの日本電産トーソクだ。