役員の責任を明確にした

 問 進化には何が必要でしょうか。

 答 まず組織を変えました。四輪、二輪、汎用製品などの事業部門がある一方で、地域が6極ある。誰がどの部分の責任を持っているかよく見えない部分がありました。

 今年4月に組織をもう一度機能別に分けて、グローバルで取りまとめる役員がしっかり決める体制にしました。

 もう一つ、ホンダが生きていくために重要なのは商品ですから、本社の四輪事業部の中に入っていた商品強化の機能を(研究開発子会社の)本田技術研究所に戻して、それぞれの商品の責任者を置きました。

 商品になるには時間がかかりますが、できるところから始めています。シビックや今年米国で発売するCR-Vなど、走りやデザインを強化したクルマをこれからも出していきます。国内で発売した『フリード』も乗り心地の良さや新しい形を提案できています。

 6極体制のもう一つの課題は、各地域の市場の状況に変化があり、生産と販売の台数にギャップが生まれてしまったことです。ですから、別の地域に輸出できるものを少しずつ増やしながら対応して、世界全体でそのギャップを埋めていきます。

 問 中国は販売好調です。工場の拡張を含め、次の一手は。

 答 中国は合弁会社なので、パートナーと議論して最終的に判断します。まだ正式に決まったものはありません。

 東風ホンダの生産能力は年48万台で、現状では目いっぱいです。次の段階として12万台の能力増強が考えられますが、それにはかなり需要が増える見通しがなければならない。現地で議論するように指示しています。

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