「消費者がボス」深く掘る

長らく業績が伸び悩んできた米プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）。元CEOの復帰と退任など紆余曲折の末、昨年11月に登板したテイラー氏。後継本命と言われたエースは「消費者がボス」の社是を深掘りする。

（聞き手は 本誌編集長 飯田 展久）

（写真＝菅野 勝男）

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　問 昨年11月にCEO（最高経営責任者）に就任し、8月には就任後初めて、2016年6月期の通期決算を発表しました。売上高は為替の影響で前期比8％減の652億9900万ドル、純利益は49％増の105億800万ドルでしたが、結果をどう見ていますか。

　答 今までの会社の歴史の中でも最も大きな変革の時期を迎えています。今回の決算は、目標とする最終地点には到達できていないものの、意味のある前進を遂げられたと思っています。製品ラインアップ、サプライチェーン、企業の組織文化も、これからの成長に向けて大きく変換を遂げた年だったと言えます

　問 36年間、米プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）に務めてきたテイラーCEOから見て、現在、会社が置かれている状況をどう評価していますか。

　答 ローカルレベルでも、グローバルレベルで見ても、過去5年間ほど、私たちを取り巻く環境が激変した時代はありません。企業として変身を迫られる中で、時代に合わせて、商品のカテゴリーとブランドも見直しました。200近いブランドと15のカテゴリーを持っていましたが、それを段階的に65のブランドと、10のカテゴリーへと集約したのです

　2014年には『アイムス』や『ユーカヌバ』などを擁するペットカテゴリーを米マースに売却しました。ブランドについても、今年10月1日に美容関連の43ブランドを化粧品・香水大手の米コティへの売却が完了しました。へアケアブランドの『ウエラ』や、化粧品の『マックスファクター』、香水の『グッチ』や『ドルチェ・アンド・ガッバーナ』などが対象となっています

　問 結果として、どのような事業構造になりましたか。

　答 現在のブランドラインアップを見れば、年間売上高が10億～約100億ドルのブランドが21ブランド、将来10億ドル規模へと成長が期待できる5億～10億ドルのブランドが11ブランドあります。このうち、家庭用洗剤の『タイド』や柔軟剤の『ダウニー』などを含む『ファミリーケア』カテゴリーは年間で207億ドル、おむつの『パンパース』などを含む『ベビー、フェミニン＆ファミリーケア』は185億ドルの売上高があります

強みを生かせない分野は切る

　問 どのような観点から、ブランドやカテゴリーを絞り込んだのですか。

　答 イノベーション、ブランド力、市場戦略という3つの点でみて、我々の強みを十分に生かせないカテゴリーはそぎ落としました。まずはイノベーションが成功すれば、そのカテゴリーの市場自体が伸びるかどうかが、重要です。2つ目は、ブランドが消費者に信頼されているかどうか。3つ目は、特別な販路ではなく一般的な販路を生かせるかどうかです。一般的な販路というのは、スーパーマーケットやドラッグストアのことです。専門店など特別な販路が必要なものではなく、P&Gの強みが生きる販路で売れるものであることが重要です

　問 為替の影響が大きいでしょうが、売上高が下がっています。

　答 「為替の影響とはいえ、売上高は過去2年間で何十億ドルという減収があり、利益についても10億ドル近い減益がありました。ただ、為替変動の影響を除いた売上高に関しては過去に下がったことはありません」

　アナリストの見方としては、現在当社の株は『買い』だと言っている人が増えています。改革は長い道のりですが、前進していることは認めてもらっていると思います。投資家に対する責任として、長期にわたって成長を続けて、そこで得られる利益を投資家に還元していくというのは、非常に重要です。当社のように60年増配を続けた企業はほかにはあまりないと思います

ベンチャーに“やられた”

　問 昨年は、株式市場の関係者から「P&Gという企業体を分割すべきだ」といった、厳しい声も上がりました。

　答 これも過去3年間、為替影響などがあったとはいえ、実績が当初期待した数字に届いていなかったということが影響しています。ただ、カテゴリーを集中させ、成長を目指すという判断は間違っていないと思います

　問 一部のカテゴリーや地域別で見ると、シェアを落としているようです。

　答 重要なのは、カテゴリー自体の市場を大きくするということです。今はそこに集中しています。カテゴリーの成長を加速させながら、市場の成長以上のシェアの伸びをとっていきたいというのが弊社の戦略です。今回、絞り込んだ10のカテゴリーはどれも有望です。グローバルな観点で、どのような消費者に対して、どの市場で、どのように伸ばしていくか、という視点を常に持って取り組んでいきたいのです

　問 世の中で新しい技術やイノベーションが次々と生まれる中で、P&Gはその先頭に立てていなかったように見えます。

　答 どのカテゴリーでも、イノベーションを起こそうという意識はとても高いです。『イノベーションの在庫』のようなものをどれだけ持っているか、ということが会社にとって重要だと思います。社内でできることは限られていますので、大学や外部専門機関などと協力することによってレベルアップする努力は、これからも続けていきます

　一方で、（2012年にサービスを開始したオンラインの会員制カミソリ配達サービスを手掛ける米国のベンチャー企業）『ダラー・シェーブ・クラブ』には、正直、やられたと思いました。ただ、我々は世界規模で大きなビジネスを展開する会社です。ビジネスの種類や、国によっては競合他社が先行する事業もあります。我々のイノベーションが常に成功するかというと、そうではないと思いますが、これからも世界中のアイデアを素早く学んで、素早く展開し続けることが大事だと思っています

　問 イノベーションという意味で、日本の位置付けをどう捉えていますか。

　答 日本では10のカテゴリーのほとんどにおいて、当社が先行していると思います。例えば、日本では洗濯の時間が短く、水温が低いという環境に合った洗剤を開発します。洗濯時間が長く、水温が高いという欧州に比べると、格段に条件は厳しいのです。そのような状況にある日本で成功すれば、世界で通用します。逆に、日本でイノベーションを起こせないと、中国やシンガポールの市場に良い効果を与えられない。アジアの消費者のみならずグローバルの消費者でも同じことが言えます。これまでの経験から、日本でうまくいったことは世界でも必ず成功するということを我々は知っています