安売りでは生き残れない

米テスラとの協業などBtoB事業にかじを切り、業績を回復させてきた。家電では白物に注力。量販店との関係を改善し、高級品にシフトする。就任時に掲げた「スピード感」を保ち続けることが鍵になる。

（聞き手は 本誌編集長 東 昌樹）

（写真＝竹井 俊晴）

バラバラだった事業を5年間かけて束ね直した。
AI技術者を育て、自動車メーカーの「通訳」に。

　問 経営危機にあった2012年に社長に就任してから、5年がたちました。特に注力してきた車載事業が、成長を下支えしつつあります。

　答 就任した当時は、デジタル家電に過度に投資していた一方で、その出口であるテレビがコモディティー化していました。『リソース』と『出口』がミスマッチを起こしていたわけです。まずは赤字を止血したうえで、デジタル家電以外でどの分野に進むのか、明確に示す必要がありました。

　私は08年から3年間、車載事業の責任者を務めました。自動車メーカーが主体だった車載の世界で、急速に電機や電子の存在感が高まっていくのは間違いありません。そこで13年ごろから、リソースを大きくシフトさせてきました。その成果がようやく今年くらいから出てきます。大きく成長して、事業の柱の一つになるはずです。