ブランド 生まれ変わらせる

「アクセシブルラグジュアリー」というコンセプトで、日本でもヒットしたバッグブランド「コーチ」。ルイス氏は業績不振からの脱却を託され、2年半前にトップに就いた。歴史あるブランドの刷新を軌道に乗せる要諦は何かを聞いた。

（聞き手は 本誌編集長 飯田 展久）

（写真＝的野 弘路）

ブランドを刷新するには、エネルギーも時間もかかる。
だからこそリーダーは、伝え続けなくてはならない。

　問 2016年6月通期の連結決算をこのほど発表しました。

　答 売上高は前の期比で7％増の44億9000万ドル、営業利益は同6％増の6億5400万ドル、純利益は同14％増の4億6100万ドルでした。

　我々は過去2年間、膨大なコストをかけて、コーチを刷新すべく改革を進めてきました。こうした取り組みの効果が業績に出始めているのでしょう。結果には、とても満足しています。

　問 2014、15年度は苦戦していました。2016年度の業績を見る限り、ピーク時の2013年度には及ばないものの、少し好転したようです。どのような改革を実践したのでしょうか。

　答 私は2014年1月、CEO（最高経営責任者）に就任し、コーチというブランド、そしてコーチという会社の変革を実践してきました。コーチは今年75周年を迎えますが、過去の歴史は変革の歩みでした。この変遷について、簡単に説明しましょう。

　創業当時のコーチは、レザーバッグのブランドでした。極めてシンプルな裏地のないレザーバッグを製造していたのです。当時、日本人はニューヨークを訪れると、こぞってコーチのバッグを買っていました。そこで1988年、三越横浜店に日本1号店を出しました。

「手の届く高級品」で急成長

　2000年に株式上場し、新たな歴史を歩み始めました。レザーバッグだけでなく、様々な素材を使ったバッグを投入し、フレグランスやサングラスといったライフスタイルの要素を取り入れた商品も増やしていったのです。

　『アクセシブルラグジュアリー（手の届く高級品）』という戦略が受けて、特に2012年頃までは急成長を遂げました。しかしこの間、手の届く高級品という戦略をライバルがどんどんまねて、我々は再び進化しなくてはならなくなったのです。

　そして、『アクセシブルラグジュアリー』から『モダンラグジュアリー』へと変貌を遂げるべく、2014年以降、私が経営を託され、新たな改革をスタートさせていきました。

　問 モダンラグジュアリーとは、一体どんなコンセプトなのでしょう。

　答 コーチには歴史と、優れた職人技があります。我々以外に『米国のオリジナル・ハウス・オブ・レザー』をうたえるブランドは、ないはずです。この強みを維持しながら、同時に2016年春夏からランウェイコレクション『COACH 1941』を始めました。ニューヨークコレクションに参加し、バッグだけでなく、シューズやアウターを中心とした洋服など、頭からつま先までのフルコレクションを扱うブランドへと変化していったのです。

　問 コーチが改革に乗り出したのは、業績が悪化し、変わらざるを得ない状況に追い込まれたからでしょうか。

　答 願わくは、数字が悪化する前に改革を実現すべきだったでしょう。けれど今回は、対応が少し遅くなってしまった。そこで私は改革を始めるに当たって、まず人材をそろえたのです。

　象徴的なのが、エグゼクティブ・クリエーティブ・ディレクターに起用したデザイナー、スチュアート・ヴィヴァースでしょう。彼はコーチに移籍するまで、マルベリーやロエベで、クリエーティブ・ディレクターとして、ブランド刷新を手掛けてきました。レザー製品を、よりモダンに生まれ変わらせる方法を、彼はよく知っていたのです。改革をしようとするコーチに、ぴったりの人材でした。