M＆Aの成否は事前に決まる

1月27日に株式交換によりミネベアとミツミ電機が経営統合し、ミネベアミツミになった。業績予想を上方修正するなど、早くも統合効果が出始めている。今後もM＆Aも駆使した成長を目指す。

（聞き手は 本誌編集長 東 昌樹）

（写真＝竹井 俊晴）

企業同士の合併で「対等の精神」なんてない。
あるのは、優秀な人材を対等に登用すること。

　問 1月27日にミネベアとミツミ電機が統合し、ミネベアミツミとしてスタートしました。どのように手応えを感じていますか。

　答 両社とも部品会社なので、似たようなカルチャーは持っていたと思います。とはいえ、互いに創業から六十数年の歴史がありますので、様々なところが違いました。今回はその違いをうまく乗り越えて、結果的には、すごくうまくいっていると実感しています。

　早速、統合の成果も出始めています。1月の統合までにミツミ電機の1人当たりの生産性がかなり高まったことで、今期は営業利益ベースで数十億円程度の押し上げ効果がありそうです。

初めての訪問で成功を確信

　問 統合がうまく進んだ要因は。

　答 統合前にミツミ電機の経営幹部と非常に濃密な時間を過ごすことができました。その中で私たちの物づくりの考え方だとか、方法などを話して納得してもらえたことだと思います。今は企業の文化の差というのをほとんど感じていません。

　ミツミ電機のポテンシャルを引き出すため、統合前に、我々がいろいろな業務支援をしたのも大きいと感じています。ミツミ電機の各拠点に、ミネベア側から延べ約500名の製造支援部隊を送り込みました。私も幹部を引き連れて、ミツミ電機のセブ工場（フィリピン）へ出向き、改善点を100項目以上指摘しました。

　製造現場というのは、すごく難しいように捉えられますが、よく見ていると、なぜこんなことをやっているのかという疑問が浮かびます。これは別に特別な知識など要りません。東京大学を出てなくても、優秀な製造担当者はいくらでもいるじゃないですか。それは知識とは関係なく、いかにその現場をきちっと見て、常識からしておかしいことを見つけられるかどうかということだと思うんですよ。

　問 統合前が重要だということですか。

　答 そうですね。今回の統合は株式交換という方法を採りましたので、統合までの助走期間がかなりあった。独占禁止法に抵触していないかの審査期間や、ミツミ電機側の株主総会での決議、米証券取引委員会へ情報開示する『フォームF4』への対応などです。このおかげで統合前に業務支援などへ多くの時間を使えたというのは大きかった。

（写真＝竹井 俊晴）

　ミツミ電機の社員の潜在能力が相当高かったことも統合がうまく進んだ大きな要因でした。それに気づかされたのはセブ工場での視察を終えて帰ろうとしたときです。帰る間際には、我々が指摘した100項目以上の改善点が全部、書き出してあった。しかもどこの製造ラインで、誰が、何を指摘したかというだけでなく、担当者が誰で、いつまでに改善するのかまでが書いてありました。

　驚嘆しましたね。恥ずかしながら、ミネベアにはあまりないことです。短期間に改善点がまとまっていたということは、ミツミ電機の製造担当者もかなり訓練されているという証拠。現場の指揮官もかなり優秀なことが分かりました。それを見た瞬間、今回の統合はいけるなと確信しました。

　問 人事も能力によって、公平にしていくのですか。

　答 それはいつも社員に言っているんです、対等の精神とは何だと。これは統合した1月27日に中継をつないで、5000人以上の社員に向けて話をしました。今回の両社の統合は対等じゃない。株式交換の比率が1対0.59なんだから、分かるでしょうと。これを対等と言うのはやっぱりおかしい。

　では、対等の精神とは何かといったら、人材の登用については対等だよと。これはミネベア出身だろうが、ミツミ電機出身だろうが、能力がある社員が次の時代のリーダーとして活躍できる。その機会が均等にあることを保障する。それこそが対等なんだと理解してくれと社員には言っています。同じことは（ミツミ電機会長の）森部茂さんもおっしゃっていますよ。

　将来、ミツミ電機出身者が社長になることだって十分にあり得ます。そのためにもとにかく手柄を立てろと全社員に言っています。これは戦国時代から変わらず、今の時代になっても同じ。昔の戦国武将だって全部自分の子飼いから来ているわけじゃないですよね。やっぱり手柄を立てた人物を重用していく。2番目、3番目だった人物が、今でいう社長になっていくものです。

人が固まりで来てくれる

　問 株式交換という統合のスキームは財務面にどう影響しましたか。

　答 通常、大きな買収をするとどうしても財務面を悪化させてしまうことが多い。しかし今回のやり方は影響を最小限にとどめることができました。

　株式交換に充てた自社株4800万株のうち2000万株は、新株ではなく自社が保有する株式を充てました。これによって株価の低下など新株発行による希薄化のデメリットをできるだけ避けられたと思います。

　さらにこの自社株の多くは、株価が300円台と低かった時期に買っておいたものです（株式交換時のミネベアの株価は1165円）。そのほかにも一部の自社株は、以前に日本政策投資銀行に新株予約権付社債として確保していた社債を買い入れて充てています。それでも600円台と低コストです。その結果、株式交換で自己資本が154億円増加する見込みで、企業体力を損なわずに統合に至ったわけです。

　問 やはりM&A（合併・買収）のテクニカルな部分も、成否に影響しますか。

　答 そう思います。正直こういうテクニカルな面を、物づくりをやっている立場で強調するのはよくないので、あまり外には言っていません。ただ、業務支援や財務の面など、いろいろな観点から今回の取り組みを見ていただければ、評価してもらえるのではと自負しています。

　問 09年の社長就任から12件ものM&Aを手掛けています。M&Aを重視する理由は何ですか。

　答 やっぱり人が固まりで、組織ごと来てくれる。これは大きいですよね。今回のミツミ電機との統合でも、社員が2500人ぐらい増えました。仮に1人ずつ来てもらって、ミネベア側が自分で組織を考えて、『はい、皆さん今日から一緒にやりましょう』と言っても組織としてなかなかうまく機能しないでしょう。細かな話を言えば『私の上司ってお酒を飲むのかな』から始まって、社員はいろいろな不安を抱えることになります。

　ただ、M&Aがうまくいくかどうかは、やる前から完全に分かるものではありません。M&Aを成功させるためには、統合や買収が決まったら、いかにシナジーを出すかに全力を挙げるしかないと考えています。

　残念ながら事前に思っていたのとは違うなとか、想定とは異なることが起こってしまったことは、過去のM&Aでもありました。結局、走りながら考えて補正していく。やっぱりそれが一番重要なんじゃないですか。

　問 貝沼社長の義父は、「M&Aの風雲児」とも呼ばれた故・髙橋高見元会長です。髙橋元会長は、1960～80年代にM&Aを20件以上仕掛け、小さな町工場を売上高数千億円のメーカーに成長させました。髙橋元会長からどんな影響を受けましたか。

　答 付き合った女性がたまたま、髙橋元会長の娘だったんですよ。父親がそんな有名な人だとは思わなかった。そもそも当時の私は、（ミネベアの主力製品である）ベアリングが何かも知らなかったほどです。もちろん自分がミネベアに入って、その後に社長になるなんてことは、想像もしていませんでした。

　私が妻と結婚したのは83年で、髙橋元会長が亡くなったのは89年です。だから会社で一緒だったのは6年間だけです。それでもM&Aを重視するDNAといいますか、髙橋元会長の影響は私の中にすごくあります。

　髙橋元会長がM&Aを駆使して企業を大きくしたことに対して、『10年先を駆け抜けた男』と言ってくれた人がいましたが、私からすると20年先を行っていたと思いますね。新規事業を始めようにも当時は人材の流動性がなかったのでM&Aしかなかった。私は企業経営は『選択と集中』の方がかえってリスクがあって危ないと考えています。だから髙橋元会長が目指したコングロマリット経営とM&Aという手法は、今でも信念を持って間違っていないと思います。