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碓井稔社長の経営教室、講義(Lecture)編の最初のテーマは“大企業病”。組織が大きくなるとイノベーションが停滞する状況を、どう克服するか。大企業の良さとベンチャー気質を両立する手法を学ぶ。

碓井 稔[うすい・みのる]

(写真=的野 弘路)
1955年4月、長野県塩尻市で生まれる。同県松本深志高等学校を経て75年、東京大学工学部に進学。船舶工学を専攻し、79年大手自動車関連メーカーに就職。1年目のお盆休みの帰省時、信州精器(現セイコーエプソン)の募集を見て面接を受け、79年11月同社に転職。ビデオプリンターの開発に携わる。88年、インクジェットヘッドの開発メンバーに。90年、製品化に向けたプロジェクトリーダーを務める。2005年取締役生産技術開発本部長、07年研究開発本部長。08年から現職。
組織が大きくなるといわゆる“大企業病“に陥り、イノベーションが停滞しませんか。

 実は、大企業になったセイコーエプソンにとって、イノベーションが停滞することが一番の悩みなんです。でも、単に組織がベンチャーっぽければいいというものではないと思っています。ベンチャーのようにバイタリティーを持って新しい商品をどんどん出すというのは、確かにダイナミックでいいけれど、ごく少数の人のアイデアでうまくいく状態がずっと続くとは限らないからです。

 私が入社した当時の信州精器(現セイコーエプソン)は、社員数300人程度で、こぢんまりとしたベンチャーのような雰囲気でした。当時、親会社の諏訪精工舎(同)も含めて、他社があまりやってないことをしていて、収益性がすごく高かった。他社が手を付けていない、ユニークな新しいことをやり、それが市場に受けると収益性がこんなに高くなるんだということを、その時に実感しました。