2014年10月6日号
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特集 「断」の経営
稲盛和夫、日本の変革力を憂う
1959年に27歳で京都セラミック（現京セラ）を創業した稲盛和夫氏。「アメーバ経営」と呼ばれる経営管理手法を考案し一代で同社をグローバル企業に育て上げたほか、第二電電（現KDDI）の設立による通信市場の自由化や、経営破綻した日本航空（JAL）の再建を指導するなど、日本の経済界に変革をもたらし続けてきた。
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特集 「断」の経営
落ちる日本の変革力
高度成長期以降の荒波を強い変革力で乗り越えてきた日本企業。だがその多くは2014年現在、“次なる革新”を成し遂げられずにいる。“変わる力”が落ちる背景には、日本企業と社会を取り巻く3つの環境変化がある。
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特集 「断」の経営
今だから話せる真実
創刊以来45年間、本誌の中核コンテンツだった「企業改革」「業界革命」への取材企画。過去の読者調査を基に、特に産業界に強いインパクトを与えた変革をピックアップした。歴史的改革の裏にはその数だけ、不退転の決意で難題に挑んだ経営者がいる。
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特集 「断」の経営
ホンダの第2創業改革
日経ビジネス読者の記憶に最も残る変革は、1990年代のホンダの社風刷新改革だ。改革は、販売台数が頭を打ちホンダ神話が崩れた90年から新型RV「オデッセイ」での復活まで約8年に及び、本誌は3度にわたり関連特集を企画した。本田宗一郎というカリスマが築いた風土を改革できるのか、多くの読者が注目した。
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特集 「断」の経営
パナソニックの 「脱幸之助」改革
日経ビジネス読者の心に残る変革の第2位は、ホンダ同様、強大なカリスマを創業者に持つパナソニックの第1期組織改革だ。事業部制の見直し、総合エレクトロニクスメーカーへの脱却…。後の森下・中村改革につながる一連の決断は、創業者に知らせず進められたものだった。
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特集 「断」の経営
日産自動車の事業再生改革
日経ビジネス読者の記憶に残る変革の第3位は、20世紀末の日産自動車の事業再生だ。仏ルノーから送り込まれたカルロス・ゴーンは、1999年10月に日産リバイバルプランを発表。「史上最大級の強権的なリストラが始まった」と世間には伝わった。だが、再生の裏側には、それだけではない秘話があった。
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特集 「断」の経営
しまむらの高効率流通革命
日経ビジネス読者の記憶に残る変革は、大企業の社風刷新だけではない。各産業の秩序を塗り替えた「業界革命」も、多くの人の関心を呼んだ。その代表がしまむらによる流通革命だ。
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特集 「断」の経営
日本マクドナルドの価格破壊革命
日経ビジネス読者の記憶に残る変革5位は、日本マクドナルドの価格破壊革命だ。現在は、品質管理問題で苦戦する同社。だからといって、藤田田が産業界に起こした数々の革命が色あせるわけではない。
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特集 「断」の経営
変革生む3つの「断」
日本企業が再び変革を成し遂げるには、従来の延長にない経営への転換が必要だ。そのためにまず今、何を断ち切り、何を決断し、何を断行すべきか。かつて改革を成し遂げた経営者たちが語る変革の条件は3つある。
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特集 「断」の経営
黒字の事業でも 捨てる
グローバル化、市場成熟、コモディティー化などで高くなった変革のハードル。それを乗り越えるには、今まで以上のエネルギーで高く飛び上がるしかない。経営的に言えば、経営資源を本当に必要な事業にだけ、従来にないほど集中させることが不可欠になる。
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特集 「断」の経営
生え抜き主義を 廃止する
日本企業の変革を阻む第2の原因、経営層の人材不足。この課題の解決策はある意味で単純だ。外部から人を呼び、かつ、その人材に“好き勝手”にやらせる仕組みを整えることである。
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特集 「断」の経営
組織一丸で 変革を義務に
日本から変革力が消えた理由は、社会全体が豊かになり、そもそも変革への渇望が失われたことだ。この問題を解決するため、日本企業は過去20年、様々な手段を講じて、現場社員に「変革の必要性」を植え付けようとしてきた。
