2013年12月9日号
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特集 年金はどこまで減るか
30年後は2割減
この10月、年金支給額の引き下げが現実のものになった。これは、本来切り下げるべき年金額を据え置いていた「特例水準」を解消するのが目的だ。あるべき水準よりも2.5％高くなってしまっていたものを、2015年まで3回に分けて修正していく。あくまで是正措置ではあるが、年金減額がついに始まったのだ。
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特集 年金はどこまで減るか
「普通の世帯」でも先行き不安
千葉県に住む大久保亨さん（59歳、仮名）は今、来年から始まる年金生活を前に頭を悩ませている。地方公務員だった大久保さんは昨年、30年以上続けてきた仕事を早期退職した。公務員改革の一環で退職金が年々減少している。体力を使うことも多い仕事がだんだんきつくなってきたこともあり、退職金を多くもらえる早期退職を選んだ。
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特集 年金はどこまで減るか
遠のく「理想の老後」
年金受給額が徐々に目減りしていく大減額の時代に突入した。これから年金を受け取る世代は、どのように将来の生活を設計すればよいのか。既に年金の給付を受けている人たちの事例から、今後の年金暮らしを占う。
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特集 年金はどこまで減るか
「勝ち組」は準備に30年
老後は年金だけで悠々と暮らす――。多くの人がいまだに思い描く理想の生活だ。しかし、それを実現するためにはここまでやらなければならない。そんな教訓を、兵庫県に住む田中陽一さん（60歳、仮名）は教えてくれる。
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特集 年金はどこまで減るか
高齢者の1／4は年収150万円
東京都八王子市に住んでいる小峯千代子さん（67歳、仮名）はギリギリの老後生活を送っている。築40年を超えた一軒家で一人暮らし。2人の子供は独立してそれぞれ家庭を持ち、別の場所で暮らしている。夫は7年前にガンで他界した。
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特集 年金はどこまで減るか
2030年に試練
誰もが気になるのが、「自分は年金をちゃんと受け取ることができるのか？」という素朴な疑問だ。「今後20～30年で破綻する。持続は不可能」とする見方も多いが、実際はどうか。現在の制度は、2009年度の時点で約150兆円ある積立金を少しずつ取り崩しながら、約100年にわたって年金給付を続ける仕組みだ。今の計画では、2105年の時点で15兆円ほどの資金が残る計算となっている。
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特集 年金はどこまで減るか
年金減でも豊かさを
年金減額が進んでいく中で、生活の不安を解消する秘策はあるか。「田舎暮らし」「海外移住」「資産運用」「節約」を切り札と見ている人もいるだろう。果たして本当に有効なのか。4つの切り札を検証した。
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特集 年金はどこまで減るか
完全移住は簡単じゃない
9月下旬、保田晴一さん（62歳）は生まれた時から暮らしてきた神奈川県大和市を離れ、妻の宣子さん（63歳）とともに北海道厚真町に移り住んだ。北海道に特別な縁があったわけではない。しかし、「仕事に区切りをつけた後は、やりたいことを」と、以前から考えていた移住に踏み切った。
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特集 年金はどこまで減るか
夢の南国生活阻むのは円安
暖かい気候。プール付きのマンション。日本の半分以下の物価。定年後は海外、中でも生活費の低い東南アジアへの移住生活を夢見る人も多い。日本の財政悪化を気にする若年層が、現地の銀行口座を開設し、資金を少しずつ海外に移す例も増えている。
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特集 年金はどこまで減るか
退職者6割が運用で損失
「長生きリスク」という言葉に代表されるように、寿命が延びれば延びるほど生活にかかるお金は増える。リスクに備えて、退職時に用意した老後資金をどれだけ長持ちさせるか考えることは重要だ。
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特集 年金はどこまで減るか
手軽で堅実 一方で限界も
貯蓄の取り崩しを防ぐ手っ取り早い方法は、なるべく年金受給額の範囲内に生活費を収めることだ。しかし、年金生活を始めた頃は、現役時代に比べて半分、もしくはそれ以下になった収入に合わせて支出をいきなり減らすのも難しい。
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特集 年金はどこまで減るか
最善策は「働くこと」
老後の不安を一気に解消する魔法のような「万能薬」は存在しない。ただ、確実でリスクが低い手段がある。それは働き続けることだ。「65歳で現役を退く」というこれまでの常識を今こそ覆す時だ。
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特集 年金はどこまで減るか
拝見！ 隣の企業年金
あの会社に勤める人はいくらぐらい企業年金を受け取るのか。なかなか知ることはできないが、大まかに推測する方法はある。退職給付債務は、社員から見れば受け取れる年金、退職金。日経225企業の1人当たり退職給付債務から読み解こう。
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特集 “越境M＆A”の成否［後編］
適切な相手を自ら探し 徹底調査する能力を蓄積
2005年秋、NTTグループの長距離通信会社、NTTコミュニケーションズ（NTTコム）の前田潔・グループ戦略担当部長（当時、現・経営企画部グループ／アライアンス戦略室長）は、重責を担って米コロラド州の州都、デンバーに赴いた。
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特集 “越境M＆A”の成否［後編］
経営の権限を自ら制限し 現地の力を生かす
買収を終えたとして、次に来る課題は現地企業をうまく経営できるかどうか。日本企業はこの点でまだ不安を抱えている。現地の事情を知らないまま日本人が買収先に乗り込んでいって、マーケティングや製品開発などで的外れな指示を繰り返し、シェアを失った揚げ句、優秀な人材が退職するといったことは少なくない。結果、買収先の価値を自ら落としてしまうのである。
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特集 “越境M＆A”の成否［後編］
本社機能を世界に分散 事業トップは相手に一任
買収した側の責任者が自ら「ナンバー2」に“降格”し、事業トップを相手企業側に譲った――。医療機器メーカー、テルモの血液事業会社、テルモBCT代表の南雲浩氏は2年前、こんな“破天荒”な人事を自らに課した。
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特集 “越境M＆A”の成否［後編］
最後に必要なのは アニマルスピリッツ
M＆A先進企業は、成功のために買収先企業を選び、精査する独自の仕組みを作ってきた。そして買収後に想定した成果を上げるために経営する体制も変えてきた。だが、M＆Aを成長につなげるには、もう1つ重要なものがある。それは「アニマルスピリッツ」とでも呼ぶべき、強烈な成長へのこだわりだ。
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特集 “越境M＆A”の成否［後編］
改革の本丸は日本本社
日本企業のM＆Aでここ数年の特徴を挙げるとすれば、先進企業と出遅れ企業の間における力量の差の拡大だろう。前者はM＆A先を自ら探して絞り込み、契約からその後の統合・経営まで自分で切り回すM＆A巧者になっている。一方、後者は当初の狙いを大きく下回る結果しか出せない事実上の失敗企業である。
オピニオン
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電機好調、紙パは円安が重荷
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拉致解決へ「反則」覚悟で訪朝
