トップシェアだが低利益率の成熟企業を成長企業に変えた。考え方、組織、計画…。社内の常識を捨てるだけで会社は一変すると説く。重要なのは業績という目標に最短でつながる行動だけを残すことだと言う。

(写真:竹井 俊晴)
松本 晃(まつもと・あきら)氏
1947年京都市生まれ。72年4月、伊藤忠商事入社。86年10月に医療機器販売の子会社へ。93年、ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人へ。ジョンソン・エンド・ジョンソン社長、最高顧問を経て2009年6月からカルビー会長兼CEO。

 人口減と高齢化による市場の成熟化に直面している食品業界は、低成長に喘ぐ日本の産業の典型である。「ポテトチップス」や「かっぱえびせん」「Jagabee(じゃがビー)」といったおなじみの製品を持ち、スナック菓子市場でトップシェアを誇るカルビーもそんな企業の1つだった。

 だが、米ジョンソン・エンド・ジョンソンの日本法人社長から転じて、2009年6月にカルビー会長兼CEO(最高経営責任者)に就任した松本晃氏が、同社を4期連続最高益の優良企業に一変させた。そこには日本企業に共通する効率の悪さ、生産性の低さを解消する独自の経営手法があった。「経営層や社員の間違った考え方」「ムダを生む組織」「使えない計画」…。松本氏から見れば、日本企業は捨てるものだらけ。その「捨てて儲ける経営」の全貌を紹介する。

 日本企業の低収益体質はなぜ変わらないのでしょうか。デフレのせい?  それとも人口減? あるいは競争力が低下した?

 もちろん、理由はいくつも考えられます。でも、シェアが高くて製品も悪くなく、外からは「いい会社」と思われている、そんな企業ですら利益率が低く、売り上げも伸び悩んでいるケースが少なからずあります。となると、低収益体質は日本企業の宿痾のように思えます。

 実はカルビーもそんな宿痾を持つ会社の1つでした。

カルビーは「ポテトチップス」などの製品で、スナック菓子シェアトップを誇る

 スナック菓子業界では圧倒的なシェアトップ。私がカルビーに来る直前の2008年時点で、カルビー製品のシェアは40%を超えていました*1。にもかかわらず、売上高は1000億円程度で停滞し、売上高営業利益率は2~3%と極めて低い*2。欧米の食品メーカーの中には15%ほどの売上高営業利益率を叩き出している企業もありますから、比較になりませんでした。

 米医療関連製品大手ジョンソン・エンド・ジョンソンの日本法人社長からカルビー会長兼CEOに転じた私が最初にこの会社を見た印象は、「いい会社なのに儲け方を知らない」というものでした。

 シェアトップなのに儲からないのはなぜか。私に言わせれば、売上高や利益という企業が本来目指すべき目標に、カルビーという会社が真っすぐ向かっていなかったからです。途中で余計な仕事をしていたり、業績を上げるための「手段」がいつの間にか「目的」になっていたり。あまりにも効率が悪すぎたのです。

 結果から言えば、私が会長兼CEOに就いてからの4年間で当社の売上高は約30%増、売上高営業利益率は2.8倍になりました*3。会長兼CEOに就任した2009年当時、当社の売上高は1373億円で、営業利益率は3.2%(ともに2009年3月期)しかありませんでしたが、前期(2013年3月期)にはそれぞれ1794億円、8.8%になったのです。

松本氏の会長兼CEO就任後、業績は急上昇した――カルビーの売上高と売上高営業利益率推移
(注:「約30%増」「約2.8倍」は2009年3月期を起点に計算した。2008年3月期までは単独)

データによる予測は外れてばかり

 では、この間に、私は何をやったのでしょうか。取り組んだのは、ムダを徹底的に排除して効率を上げることです。その根本にある考え方は、「一利を興すは一害を除くに如かず」*4。害になることを1つやめることは、利益になることを1つ始めるよりよいという意味です。

 もちろん私がカルビーに来る以前も社員はみんな一生懸命働いていましたし、少しでも利益を上げたいという気持ちを誰もが持っていました。でも、働き方や動き方が間違っていた。利益を上げる方法を知らなかったのです。

 例えば、その頃のカルビーは毎月、営業や生産に関連する膨大なデータを作っていました。営業部門は、製品ごとに地域別・業態別の売上高を月次、週次、日次、累計で出し、さらに在庫やクレームのデータを作成していました。工場も拠点ごとに原材料費や労務費、間接費など膨大なデータを集め、分析しました。

 この手法は、経営陣がこれらのデータを手にすれば一目で会社の動きが分かるという意味で「コックピット経営」と呼ばれていました。もちろん、これだけ膨大なデータを毎日収集して入力・分析するのですから、ものすごい労力・コストがかかります。

 ところが、それだけ手間をかけて何をしていたのかというと、あまり大したことには使っていなかったのです。社員に聞くと、「細かすぎて、どうしたらいいのかが分からない」と言います。会社が本当に儲かっているのか、成長しているのか、という肝心のことすら見えていませんでした。

 結局、この膨大なデータの最大の使い道は翌年の販売計画を作ることにあったようです。でも、実はその販売計画こそが一番の問題でした。

 当時は精緻なデータを基に翌年の販売計画を立て、その販売計画から生産計画を作り、さらにその生産計画をベースにポテトチップスなどの原料であるジャガイモの調達をするという仕組みを取っていました。

 このような仕組みを取っていたのは、1つには、勘や経営者の願望を排除し、数字をベースにして精緻に売れる量を予測したかったからでしょう。その狙いは、売れ残りのロスや原材料の調達超過といったムダを抑えることにありました。

 もう1つの理由は業界固有の事情ですが、ジャガイモという原料の難しさにあります。ジャガイモは育成に手間がかかるうえに、年1回しか収穫できない。そのため、天候次第で農家は大きな損失を被りかねないのです。

 だから農家はあまりジャガイモを生産したがりません。生産する農家の数が減ってしまったこともあり、長い間ジャガイモの総収穫量は減少を続けていました*5。ここ数年は農地の集約が少し進んで収穫量が底打ちしていますが、今もまだまだという状況です。それに加えて、海外からの生のジャガイモの輸入は基本的には禁じられていますから、過不足なく調達するのは簡単ではありません。そのためにも、精緻な販売計画や生産計画が必要だった、というわけです。

「仕事の棚卸し」で効率を上げる

 膨大なデータを駆使し、数字に基づいて調達や生産を決める手法は、確かに科学的経営のように見えます。ところが、実際には計画通りに実行できることはほとんどありませんでした。まず販売計画はいくら正確に予想しようとしても、ほとんど当たりませんでした。一方、ジャガイモの収穫は天候で毎年かなり変動します。そうするとある時はジャガイモが余り、またある時は足りなくなるといったことが起こります。

 ジャガイモが余った時には、スナック菓子にせず、総菜にして売ることもありました。逆にジャガイモが足りなくなりそうな時は、販売促進費を抑え、商品をなるべく売らないようにして店頭での欠品を防ごうとしていました。

 膨大なデータを積み上げて作った精緻な販売計画が、なぜか製品を「いかに売るか」ではなく、「いかに売らないか」につながってしまっていたのです。

 その結果、かつて70%をはるかに超えていたポテトチップスのシェアは60%そこそこまで落ち、業績も伸び悩むことになっていたのです*6

 私は、経営で大事なことは「結論から考える」ことだと思います。企業にとっての結論は、どんな業種であれ売り上げと利益を増やすことでしょう。その結論につながる最も簡単でコストの少ない方法を考えればいいのです。

 だから会長に就任して間もない段階で、それまでの方法を完全に見直しました。その年に買える量のジャガイモはすべて買うことにしたのです。全部買ったうえで、全部製品にして、全部売る。そうすれば生産量が増えますから工場の稼働率が上がり、原価が下がって利益が増える。同時に販促費も増やしたし、売れ残りそうであれば値下げしてでも売り切ることにしました。

 従来は販促費を抑えて、店頭での販売価格が下がらないようにするのが「良い営業」だったようです。だからカルビーの製品は、ポテトチップスであればライバルの製品が1袋(60g)88円なのに100円を超えていました。販売価格を維持することで利益を増やすという考えなのでしょうが、実際はそうなっていなかった。そこで私は、競争できる値段に下げて、売り上げを増やす方針に変えました。これでシェアが回復すれば値下げしても利益は増えます。

 先ほど「日本企業は結論に直結しない余計な仕事が多い」とお話ししたのはこのようなことを指しています。データを使った販売計画の作成やジャガイモの調達は象徴的な例ですが、このような「余計な仕事」は当社の中に山ほどありました。ですから、私は会長になってすぐに、「仕事の棚卸し」という運動を始めました。

 これは社内の仕事を、(1)会社にとって良いことで現在実行しているもの、(2)会社にとって良いことなのにできていないもの、(3)すぐにやめた方がよいもの――の3つに分類し、(1)はそのまま継続する (2)はすぐに始める (3)はやめるというものです。

 現場からの意見も聞いて幹部層が1年に2回、仕事を細かく棚卸ししていきます*7。もちろん、毎回すべての仕事を見直すわけではありません。

 前回、「良いことだから継続」と認定され、その後も事情が変わっていなければそのままです。「良いことだけどできていない」ものがまだ動いていなければ、早急に進めるようにします。そして、「やめよう」となった仕事はどんどんやめていくことで、次第に「良いこと」が残るわけです。

 もちろん、残った「良い仕事」でも時間が経ち、事情が変われば「やめた方がよい」に入ることもあります。業績という目標に向かっている仕事なのかを常に、確認していることが大事なのです。

ビジネスに対する「10の考え方」

 繰り返しになりますが、重要なのは目標に最短で届く方法を探し続け、実行することなのです。私はデータが不要だと言っているわけではありません。科学的な経営は当然、必要だと思っています。大事なのは数字も使い方次第ということ。データの収集や分析が業績向上という企業にとって最大の目標に近づく方法になっているかを常にチェックしないといけません。

 事後的にチェックするだけでなく、経営陣や社員に、今手がけている自らの仕事が目標に向かっているかを意識してもらう必要もあります。そのためには、日々の行動の基本となる考え方が正しくなければなりません。

 下の一覧は、ビジネスに対する私の考え方をまとめたものです。「松本の10の考え方」として社内にも示しています。以前、私がジョンソン・エンド・ジョンソンにいたのはお話しした通りですが、同社は素晴らしいクレド(信条)を持っています*8。私の10の考え方は、ジョンソン・エンド・ジョンソンのクレドから学んだことに、ビジネス経験の中で体得したことを加えたものです。

あらゆる仕事はこの考え方から
カルビー社員が基本にする「松本の10の考え方」
注:「考え方」2、3、10は本来、図のみのため、編集部でタイトルをつけた
1
Commitment & Accountability(約束と結果責任)
仕事はすべて約束。その結果に責任を取る。
2
人の評価はFairに
評価は「仕事を契約」と捉え、「成果を数値化」し「シンプル」に行う。


3
会社は「厳しく」「暖かく」
以前のカルビーは甘く暖かい会社であった。会社は甘くない。厳しく、暖かく。


4
現状維持是即脱落
現状に満足することは後退を意味する。
5
正しいことを正しく
迷ったら何が正しいかを議論し、正しいことを正しく行え。規則が優先ではない。
6
No Meeting, No Memo
社内会議に意味はない。そのための資料作りにはもっと意味がない。お客はどこにいる。そこに近づけ。
7
One Dollar-OUT
会社のお金を1ドルでも私用に使ったら、クビ。
8
全てのコストは顧客が負担
接待ゴルフ代、広告宣伝費、本社費…すべて顧客のお金で賄われている。
9
報告の3原則
問題はこの3つを原則に報告を。
報告したら怒るな。ほめろ。
さもないと報告しなくなる。


10
業務の3原則
会社が弱くなるのは簡素化、透明化、分権化の逆に行った時だ。

 10の考え方の1番目にある「Commitment & Accountability」は、ビジネスの世界はすべて約束であり、それは必ず守らなければいけない、そして結果に対しては責任を取らなければいけないということを表しています*9

 また、2番目の「Fair」は社員への評価の原則です。評価は契約に基づくものでなければいけません。そして、業績は数値化し、シンプルに評価することで初めてやる気と能力が引き出せるというものです。

 4番目の「現状維持是即脱落」、6番目の「No Meeting,No Memo」、8番目「すべてのコストは顧客が負担」など、いずれも当然のことのように思えるかもしれません。でも、仕事をするうえで常にこれらを意識することは簡単なことではありません。ですから、私はこの10の考え方を、耳にタコができると言われるほど、社内に説き続けています*10

 経営陣や社員の頭の中に10の考え方が刷り込まれていれば、様々なことに取り組むたびに、「この仕事は目的に正しく向かっているのか」「顧客の要望に合っているのか」などと、立ち止まって考えるようになるはずです。

およそ10年で海外比率を3割に

「さらにシェアを高め国内でも成長する」と松本会長は語る(写真:柚木 裕司)

 先ほどお話ししたように、この4年間で、カルビーは原料調達から販売までの仕組みを一変させました。また、非効率だった購買を大幅に見直し、緩かった設備投資も厳選しました。購買や投資の見直しは、大きなコスト削減効果となって表れており、今期(2014年3月期)は5期連続で最高益を更新する見通しです。

 今後は、私が2009年に会長になってすぐにまとめた米ペプシコとの提携による北米事業や、今年4月から動き始めた中国の食品メーカー、康師傅(カンシーフ)との合弁による中国事業などをてこにして、海外での事業拡大を推し進めるつもりです*11。私の就任前、海外事業の売上高はほとんどありませんでしたが、これを2020年頃には30%まで上げようと計画しています*12

 日本の食品メーカーとして海外で成功しているのは、キッコーマンや味の素のような本当の独自商品を持っている企業がほとんど。でも、きちんとした考え方を持ち、ムダな仕事を省いていけば、私は可能だと思っています。そのためにも、経営陣や社員の考え方を変える意識改革は、まだまだ続けていかなければなりません。

 今回は仕事のムダと社員個人の意識の変革についてお話ししてきました。次回は、「組織」の観点から日本企業が捨てるべきものについて触れたいと思います。

(構成:主任編集委員 田村 賢司)


*1 カルビーは1949年に松尾孝氏が広島市で創業。社名は、当時の日本人に不足しているとされたカルシウムの「カル」とビタミンB1の「ビー」からつけられたという。73年に東京に本社を移した。同族経営が3代続いた後、2005年に初めて同族以外の社長が誕生したが、業績は伸び悩んだ。2009年に松本氏が会長兼CEO、伊藤秀二氏が社長兼COO(最高執行責任者)に就任した。該当本文に戻る
*2 カルビーは1975年にポテトチップスを発売して急成長した。75年の単独売上高は269億円だったが、90年には840億円へ3.1倍に。しかし、その後は大幅にペースダウン。2006年度にようやく1000億円を超えた。ポテトチップスの売上高が1993年頃、ピークを迎え、「じゃがりこ」「Jagabee(じゃがビー)」などがヒットしたが、売上高全体の伸びは停滞。1000億円程度で横ばいを続けた。該当本文に戻る
*3 松本会長は伊藤忠商事から1986年に伊藤忠の子会社で医療機器販売のセンチュリーメディカルに移り、取締役営業本部長となった。そこで始めたのがやはり「売れないものをやめる」こと。空いた時間で市場が大きく、価格の高い治療機器に狙いを絞って営業。売上高を6年で20倍にした。ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人でも営業利益率は常に50%を超えていたという。該当本文に戻る
*4 モンゴル帝国を興したチンギス・ハンの宰相、耶律楚材(やりつ・そざい)の言と言われる。この言葉の後に「一事を生(ふ)やすは一事を省くに如かず」と続く。功名心にはやって新しいことを始めようとするより、足元の問題を1つでも解決し、減らす方が素晴らしい効果を上げられるという意味。耶律楚材は補佐役の心構えとして、こう言ったとされる。該当本文に戻る
*5 カルビーは、北海道をはじめ、全国の農家2500戸と契約し、専用のジャガイモを育ててもらっている。約30年にわたって続けており、子会社のカルビーポテトを通じ、調達している。かつては、販売・生産計画に基づいて必要量だけ調達しようとしていたが、その方法は結局、うまくいかなかった。該当本文に戻る
*6 カルビーは、かつて大黒柱のポテトチップスで75%のシェアを持ち、断然トップだった。ところが、デフレの時代に入っても値下げせず、ライバルの湖池屋などにシェアを奪われ続けた。一時は60%を切るところまで落ちたが、松本会長の「ジャガイモを買える量だけ買って、全部製品にして、すべて売り切る」政策で持ち直した。現在は再び70%近くになっている。該当本文に戻る
*7 仕事の棚卸しは、松本氏が会長に就任した翌月の2009年7月から始まった。本社の執行役員と関係会社の社長、それに、一部の中堅社員らが加わって年2回行っている。参加者はそれぞれ、受け持ちの部門の現場から意見を聞き、棚卸し会議に持ち込む。工場長会議のような重要とされた会議も「単なる報告の場になっている」として廃止されることが珍しくない。該当本文に戻る
*8 クレドは「信条」や「志」を意味するラテン語。米ジョンソン・エンド・ジョンソンは1948年に「Our Credo(我が信条)」として、これを制定した。「顧客・取引先」「従業員」「広い意味のコミュニティー」「株主」の順で、ニーズに応え、責任を果たす。そのための理念を示している。また、この順に責任を果たしていけば、最終的に株主の利益になるとも説いている。該当本文に戻る
*9 「Commitment & Accountability」のAccountabilityは、よく言われる「説明責任」ではない。松本会長は、「ビジネスの世界は約束である」としており、約束をした以上は結果については、説明責任ではなく、結果責任を取るものだと言う。ビジネスの「過程」は良くても結果が伴わなければ、責任を負うことを意味する。該当本文に戻る
*10 松本会長は2009年6月に、カルビーの会長兼CEOに就いて数日後、「松本の10の考え方」を社内に“布教”し始めた。その後も、折に触れて説明し続けている。その資料には、10の考え方の最初に耳にタコが張りついた男性の絵が掲載されている。「耳にタコができるまで言い続ける」という松本会長の“決意”を示したものだ。該当本文に戻る
*11 カルビーは米ペプシコとの提携について、10年以上交渉し続けてきたが、まとまらなかった。松本会長は、2時間の交渉2回で妥結させたという。ペプシコから20%の出資を受け入れ、2013年4月から、Jagabeeを北米で独占的にOEM(相手先ブランドでの生産)供給することとなった。これによりカルビーはペプシコの販売網を使って北米での売上高を大きく上げることを狙った。該当本文に戻る
*12 カルビーは北米、中国のほか、韓国、香港、タイ、台湾でも自社製品を販売している。2010年まではこのうちわずか4カ国しか進出していなかったが、その後急速に拡大していった。ペプシコとの契約はOEM供給だが、康師傅(カンシーフ)とは合弁会社を興した。こちらは、それぞれのブランドを冠して販売するなど柔軟に対応している。該当本文に戻る
日経ビジネス2013年9月9日号 68~73ページより目次