2011年10月、「日本産業界の裏庭」とも言われるタイを大洪水が襲った。被害は現地の工場だけでなく、サプライチェーンを通じて世界に広がった。日本企業の復活には、既存の供給網の全面的な見直しが欠かせない。

今回の洪水で日系企業は甚大な被害を受けた。タイ政府の再発防止策を教えてほしい。

地球規模の天変地異や民族紛争などにより、リスクのない地域は世界から消えた。日本企業は、有事が定期的に起きることを前提に、調達・供給網を構築するしかない。しかし、それは言うは易く行うは難し。実現には高い壁が立ちはだかる。

可視化、分散化、標準化。サプライチェーン強化のためにやるべきことは分かっている。だが、いずれも実現には、取引先まで巻き込んだ大規模な改革が避けられない。リスクに強い調達・供給網作りという難題に、多くの日本企業が苦悩している。

2011年3月、半導体大手、ルネサスエレクトロニクスの那珂工場（茨城県ひたちなか市）が被災し、車載用マイコンに供給停止の恐れが出ていた。その頃、トヨタ自動車は被災した部品会社の復旧支援に追われていた。被災地に多数の社員を送り出し、衛星電話で連絡を取りながら、不足している部品の割り出しに奔走していた。

調達・供給網の可視化の作業が完了すれば、工場や物流ルート、調達先などの分散化に着手する準備が整う。だが、分散化も容易な作業ではない。

タイの大洪水で日本企業の中でも最大級の被害を受けたホンダ。東日本大震災も含めた大災害は、ホンダ自体への直接的な影響もさることながら、同社を取り巻くサプライチェーンに大きな課題を改めて突きつけた。

日立グループの営業利益率は5％程度。欧米の優良企業は2ケタですから、大きな差をつけられています。社会インフラ案件でも、新興国勢に価格競争で負けてしまうといったケースも出てきました。

サプライチェーン再構築の効果は、リスクに強くなることだけではない。高度に情報化された調達・供給網は、生産体制を効率化し、高い収益をもたらす。サプライチェーンの進化なしに、日本の復活は見えてこない。

「こんな会社、見たことがない」
トヨタファイナンス人事統括グループの矢田真士グループマネージャーは、ある中小企業の職場を訪れて驚愕した。壁に掲げられた経営目標には、売上高などの数値もなければ、事業の具体的な計画も記されていない。唯一の目標。それは、「世界一社風のいい会社を目指す」というものだったのだ。

私は企業経営を「5人に対する使命と責任を果たすための活動」と定義している。5人とは、社員とその家族、外注先・下請け企業の社員、顧客、地域社会の住民、株主を指す。この原理原則を守っていれば、売り上げや利益はその結果として生まれてくるものだ。シリーズで3作出版した『日本でいちばん大切にしたい会社』で取り上げた企業を訪問した時にも、数字には表れない“空気”を見るようにしていた。社員食堂やトイレなどを見れば、社員を幸せにしようとしているかどうかが分かるものだ。

東京都羽村市にある食品スーパー、福島屋。酒販店やコンビニエンスストア、青果店を経て1980年に設立した。2011年9月期の売上高は41億円、従業員数360人ほどの中堅スーパーだ。

同業他社、取引先、異業種企業はなぜ、この中堅企業にこぞって訪れるのか。「お手本」企業に共通するのは、製品やサービスの裏に他社にはない信念があることだ。景気に左右されず、その強みをさらに磨こうと「ぶれない経営」を貫いている。

北九州市の小倉に毎月1回、医薬や日用品の大手メーカーと卸など、66社に及ぶ企業の販促担当者が集まってくる。「潜在需要発掘研究会」と名づけられた会合に参加するためだ。

「ビジネスホテルの概念を一変させた」。業界関係者にこう評価されるホテルが高知市にある。JR高知駅から徒歩数分の所に2軒のビジネスホテルを運営するセブンデイズホテルだ。

東京都墨田区。約3100の町工場がひしめく下町に、企業や行政の視察が絶えない企業がある。創業34年、金属プレス加工を手がける浜野製作所。年商5億円、社員30人の規模ながら、昨年末にはホンダが役員研修で訪れるなど、知る人ぞ知る町工場である。