日本企業が海外企業を買うイン・アウトのM&A(合併・買収)が急増している。国内市場が成熟する中で、海外に成長の糧を求めるのは当然のことで、私もこのことに全く異論はない。

 ただ、気になるのはその中身だ。成果はこれから見えてくるが、個人的にはこのままではうまくいかないケースが増えるのではないか、と危惧している。

 理由の1つが、単に「カネで成長・売り上げを買う」という発想で買収を進めるため、買収自体が目的化してしまっている点だ。国内売り上げが伸びない中で成長機会を海外に求め、短期間で成長を果たすにはM&Aしかないという思考に陥り、買収を重ねるため、買った後にどうするのかという肝心の議論が見えてこない。

 これは、M&A案件のほとんどが自ら欲して買収したいと思った企業ではなく、「持ち込まれ案件」であることと関連している。この企業のここが魅力だから買う、という本来あるべき目的が欠如している気がしてならない。

M&Aラッシュだが、その後の道筋が見えない例が多い(写真はイメージ/アフロ)

 もう1つの理由は、買収までは本社サイドが中心になって交渉や手続きを行うが、買収後は現地任せになってしまっている点だ。日々のマネジメントを現地の社員がやるのは当然だが、グループとして買った会社をどうサポートしていくのかは本社が考えるべきこと。本社が買収先の戦略にコミットせずに「買っておしまい」では、その先失敗するのは目に見えている。

時間をかけるのは逆効果

 日本企業の多くは、じっくり腰を据えて統合効果を見極めるという名目で、PMI(ポストマージャーインテグレーション)をゆっくりと行う傾向がある。しかしこれはメリットよりデメリットの方がはるかに大きい。

 商品設計にせよIT(情報技術)システムにせよ、統合時点のものがそのまま1年以上も全く同じということはない。時間がたてばたつほど、ポートフォリオも変わっていくもの。統合が複雑性を増すのは当然のことだ。「ゆっくりじっくりやるのが日本流」といえば聞こえはいいが、ただ問題を先送りにしているにすぎないのではないか。

 統合が遅々として進まないM&Aには共通項がある。対等を目指すあまり「双方の制度やシステムを捨て切れない」「役員を減らせない」「双方のブランドを維持したまま進めてしまう」といった問題だ。対等合併でも思い切って片方に寄せる、競合ブランドの片方はきっぱりと切るなど、思い切りが重要になる。国内同士でも難しい課題だが、イン・アウトではなおさら必要なことだ。

 迅速なPMIの足かせになるのが、人事や経理、評価制度、計画策定プロセスなどのシステム統合だ。M&Aごとにその都度対応していくのでは非常に効率が悪い。

 そこで、パソコンのOS(基本ソフト)のように1つひな形を作っておいて、そのプラットフォーム上に新規に買収した企業を乗せていくというやり方にしてはどうだろうか。円高や内需の縮小で今後もイン・アウトのM&Aが続くのは明白だ。拡張性のあるシステムにしておくことは迅速な統合の一助となる。既存のシステムを場当たり的につぎはぎしていくのではなく、抜本的なシステムの見直しをした方が実は安上がりだった、ということもあり得る。

 繰り返すが、私は積極的なイン・アウトのM&Aには全く反対はしない。ただ、今の日本のM&A戦略には「夢」が感じられない。「カネが工面できるから買う」「お買い得だから買う」だけでは、バブル期の失敗の二の舞いになりかねないと心配している。

水越 豊(みずこし・ゆたか)氏
水越 豊 氏 1956年生まれ。東京大学経済学部卒業、米スタンフォード大学MBA(経営学修士)。90年ボストン コンサルティング グループ入社、2005年から現職。(写真:都築 雅人)
日経ビジネス2011年10月31日号 150ページより目次