シリーズ
有訓無訓
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伝わらなければ動かない 「従業員目線」の経営を
小売業やサービス業では、「顧客目線」という言葉が常套句です。ほとんどの経営者が、現場の従業員に「顧客の気持ちを考えろ」と指導するのではないでしょうか。それはもちろん大事なことですが、私がハーレーダビッドソンジャパン（HD…
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“枯れた技術”に理あり、100点を追い求めるな
入社以来、長らくシステム構築の技術畑を歩んできました。1970年代から80年代にかけては、野村証券の第2次と第3次オンラインシステムの構築という大きなプロジェクトにも携わりました。
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「任せる経営」を貫き、若者の価値観に寄り添う
ギャルの聖地とも言われるファッションビル「SHIBUYA 109」。ここを本拠地として、若い女性向けのブランドを数々展開してきました。看板ブランドの「セシルマクビー」は今年で25周年。直近の12年間は、109内で売上高…
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閉塞感を言い訳にするな、常識外の力を発揮せよ
セコムは今年50周年を迎えます。1962年の創業以来、なぜ自分はここまで当社を成長させることができたのか、改めて思いを巡らせてみました。
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成熟国家から逃げるな、来るべき時代に備えよ
知恵を絞るのは大変なことです。新しいことに絶えず挑戦していけば、当然、成功もするし失敗もします。
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重要なのは感性と科学 変化の渦中を自覚せよ
かつてニチレイで冷凍食品を担当していた頃から、常に「マーケットイン」を心がけてきました。それまでのマーケティングの仕事は、開発が上げてきた商品をどう売るか、という完全な「プロダクトアウト」の発想でした。
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仕事と趣味の垣根なくし、ビジネスチャンス増やす
若い頃米国に留学した際、外国人が寺社仏閣や民家といった日本の建築について、とても詳しいのに驚いたことがあります。自分は建築会社の家の出であるにもかかわらず、何も日本のことを分かっていなかった。これはまずいと思っていたと…
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育てるために「丸投げ」、反骨心を生む環境を作る
13年間にわたって務めてきた千葉市美術館の館長を3月末で退任することになりました。任期中は特徴のある企画展を数多く打ち出し、2010年の「田中一村 新たなる全貌展」では過去最高となる6万人以上の入場者数を記録しました。…
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「想像力」を「創造力」に、強い思いで新事業開拓
入社から4～5年目、日本がまだ石油ショック前の高度成長を謳歌していた時期のことです。繊維事業が売り上げの多くを占めていた旭化成も例外ではありませんでした。
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信念と粘りで改革断行、国の「かたち」の議論を
改革に当たっては、リーダーが信念を持ち続け、粘り強く努力を続けることが大切です。そう思うのは2003年から2007年まで、日本郵政公社（当時）の初代総裁として改革に邁進した経験があるからです。
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人の育成も、現場改革も、結果よりプロセスを見よ
大阪で支店長をしていた頃から、部下の評価ではプロセスをきちんと見るように心がけてきました。それは「結果がプロセスを規定してしまう」といったことがよくあるからです。いい結果を出せばプロセスは問わなかったり、どんなに努力して…
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2割は後進の育成に、動機づけが一番大事
「幹部や部門長など人の上に立つ人間は、自分の持ち時間の2割ぐらいは後進の教育に充てないといけない」。社内の幹部研修で最近、こう言っています。これが大変なことは分かっています。かく言う私も、過去を振り返って勘定してみると、…
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企業統治は経営の土壌 製品、事業の実りに必須
2000年の社長就任から昨年末に会長に就くまでの11年間のうち、後半の5年間は特にコーポレートガバナンス（企業統治）の改革に力を注いできました。2007年に純粋持ち株会社に移行し、現在は8人いる取締役のうち半数の4人が…
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組織の強化には駒が必要、戦術だけでは勝てない
2011年11月、足かけ36年にわたって務めてきた京都大学アメリカンフットボール部の監督を退任しました。考えたのは実はかなり前のことです。体力の衰えを感じるようになったことが主因ですが、勝てるチームをなかなか作れなくなっ…
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枠にはまらない人づくり、デザインに「個性」を学ぶ
三菱化学は2006年から、美術大学の学生などの卒業制作を審査し、表彰する「MITSUBISHI CHEMICALJUNIOR DESIGNER AWARD」を開いています。絵画や彫刻などデザイン全般が対象で、大賞の賞金は…
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運動部はコストではない、地域や取引先との絆に
70歳を過ぎましたが、今でも軟式野球の試合に参加することがあります。小さい頃から本当に野球というスポーツが大好きでした。実は野球部が強かったことも、東京ガスに入社を希望した理由の1つです。
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率先して「聴く」姿勢、損保合併の原点
「きく」という漢字には、「聞く」と「聴く」の2種類があります。厳密な意味は異なるのかもしれませんが、前者はどちらかと言えば、構えて受け身になって「聞き」、後者は自ら能動的に現場に出ていって「聴く」という印象があります。
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本質を追究する「迫力」で新たな道を切り拓く
1967年に入社して以来長らく、事業の状況が芳しくない部署や部門に行っては、その事業を立て直すというのが私の“仕事”でした。
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早期の課題解決が 日本再生の糸口に
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舵取り難しい今こそ若い人材の登場に期待
